Kostnadsreduksjon: en ny handlingsplan for å forbedre operasjonell effektivitet

Urimelige og ukontrollerbare kostnader er et av de mest presserende problemene til de fleste bedrifter. For å redusere kostnadene trengs et tydelig program med en hel rekke tiltak. En av de viktigste stadiene er analysen av kostnadsstrukturen.

La oss illustrere effekten av kostnadsreduksjon For eksempel.

Regelverk for å redusere produksjonskostnadene til Alpha-konsernet

Enhver bruk av materialer er kun tillatt hvis det er en hyperkobling.

Utgifter er kun de kostnadene som er involvert i dannelsen av overskudd for en viss periode, og den resterende delen av kostnadene aktiveres i selskapets eiendeler i form av ferdige produkter, under arbeid, saldo av halvfabrikata for egne produkter. forbruk, igangværende byggeprosjekter, immaterielle eiendeler etc. (en forenklet ordning basert på IFRS-standarder er vist i fig. 2). Med andre ord er utgifter en reduksjon i eiendeler eller en økning i gjeld, som resulterer i en reduksjon i kapital, ikke relatert til fordeling av overskudd mellom aksjonærene.

Betalinger er bevegelsen av midler betalt for de tilførte ressursene. Kostnader og betalinger avviker med mengden av endring i varelager og gjeld for perioden under regnskapet.

Merk at alle disse konseptene bør skilles fra hverandre for å unngå en rekke feil. For eksempel er kostnadskontroll basert på informasjon fra resultatregnskapet ikke. Med en økning i lagre av ferdigvarer og en samtidig nedgang i salget, ifølge selskapet, synker utgiftene, og kostnadene øker. Det kan imidlertid hende at ledere ikke reagerer på denne ugunstige situasjonen i tide.

Forvirringen av begrepene «kostnader» og «betalinger» fører til at selskapets ledelse forsøker å styre kostnadene ved å begrense utbetalingene til kreditorene. Som regel innebærer dette en økning i kostnadene for ressursene som brukes i produksjonen (kostnadsvolumet), samtidig som volumet opprettholdes, siden det er nødvendig å betale ikke bare selve ressursene, men også et kommersielt lån.

• Selskapets kostnadsstyring >>

Tiltak for å redusere kostnader

Kostnadsreduksjon innebærer en hel rekke tiltak.

1. Etablere en kobling mellom kostnadsstyring og budsjettstyringssystemer.
2. Identifisering av lovende områder for kostnadsreduksjon.
3. Utvikling av handlingsplan for å redusere kostnader.

La oss vurdere hver av disse stadiene mer detaljert.

Erfaringene fra utenlandske selskaper viser at kostnadsstyring kun er effektiv når den er tett knyttet til budsjetteringssystemet. Når du utvikler et budsjett, begrenser en bedrift mengden av planlagte kostnader og administrerer dem dermed. Selskapets budsjett kan settes sammen ved hjelp av kostnadsstandarder (rasjonering), samt ved å sterkt begrense kostnadene ved strukturelle inndelinger og sette rammer av selskapets ledelse (begrense). Som praksis viser, er en kombinasjon av disse metodene optimal: Begrensning brukes på de kostnadspostene som det ikke er etablert normer for (kommersielle og generelle forretningsutgifter, etc.). Samtidig fungerer virksomheter som bare bruker rasjonering eller bare begrensende.

• Berettigede besparelser. Hvordan redusere faste kostnader smertefritt

Personlig erfaring
Andrey Galayda, leder for budsjettavdelingen ved Kunstakademiet, Norilsk Nickel

Bedriftskostnadsplanlegging er et av de mest effektive kostnadsstyringsverktøyene, men det er dessverre godt glemt. For progressiv utvikling må planene til bedriften være realistiske, men tøffe.

I vårt selskap begynner kostnadsstyring på stadiet for innsending av søknader fra avdelinger for tildeling av nødvendige midler for å oppfylle oppgavene som er tildelt dem. Et av de effektive verktøyene er kommersiell ekspertise. Eksperter som kjenner situasjonen på markedet analyserer gyldigheten av søknaden når det gjelder korrespondansen av kostnadene til de kjøpte varene (tjenestene).

En nødvendig betingelse for å koble sammen budsjetterings- og kostnadsstyringssystemer er eksistensen av et enkelt styringsorgan – budsjettkomiteen. For å styre kostnadene er det mest hensiktsmessig å danne en matrisestruktur av budsjettkomiteen, når hver kostnadspost kontrolleres av både leder av budsjettsenteret og leder for funksjonssenteret (se fig. 3). Leder av budsjettkomiteen er administrerende direktør i selskapet. Dette gjør at ledelsen i virksomheten kan delta i kostnadsstyringen og sist men ikke minst bestemme hvem som er ansvarlig for ressursbruken.

Henvisning
Et funksjonssenter er en gruppe budsjettposter gruppert i henhold til en funksjonell attributt. Lederen for funksjonssenteret er lederen av selskapet, ansvarlig for et spesifikt ledelsesområde i hele virksomheten, for eksempel er personaldirektøren ansvarlig for personalledelsen i hele selskapet. Lederne for budsjettsentraler (økonomisk ansvarssentraler) er som regel avdelingsledere (for eksempel leder for salgsavdelingen). Følgelig kontrolleres kostnadene under posten "Lønn til salgsspesialister" av både salgssjefen og personaldirektøren. (Hjelp utarbeidet av redaksjonen til "økonomidirektøren".)

Kostnadsstyring begynner med utarbeidelsen av det første utkastet til selskapets budsjett. Dersom dette alternativet ikke passer bedriftens ledelse eller eiere, justeres de planlagte budsjettpostene, inkludert kostnadsposter.

Personlig erfaring
Andrey Galayda

Hvis vi trenger å redusere kostnadene, gjør vi følgende.

Alle kostnadsposter for en enhet er delt inn i tre grupper:

• kostnader som ikke er gjenstand for revisjon på grunn av strenge forpliktelser fra bedriftens side (lønn, inngåtte kontrakter);
• kostnader forbundet med forpliktelser som kan revideres (det er mulighet for oppsigelse av kontrakter, men straffer kan følge);
• kostnader som kan avvises eller utsettes til andre perioder uten vesentlig skade for virksomheten.

Basert på denne klassifiseringen skjer kostnadsoptimalisering ved å fase ut kostnadsgrupper: først reduseres kostnadene fra den tredje gruppen, deretter fra den andre, og kun som en siste utvei fra den første. Merk at revisjonen av kostnadene til den første gruppen vil føre til behov for strukturelle endringer: ansatte, lønn osv.

Avdelingslederne har som regel i oppgave å utvikle et sett med tiltak som er nødvendige for å redusere kostnadene til det nivået ledelsen krever. De skal med andre ord svare på spørsmålet: hva må gjøres for at kostnadene ikke skal overstige et gitt beløp. Som praksis viser, er det i de fleste tilfeller mulig å optimalisere kostnadene ved å gjennomføre organisatoriske endringer i bedriften. Noen ganger kan det imidlertid kreves mer drastiske tiltak for å redusere kostnadene: bytte utstyr til et mer produktivt utstyr, introdusere energisparende teknologier osv.

Se videoen for å se hvilke tilnærminger til kostnadsreduksjon Elena Mitrofanova, prosjektleder for IBS OFER, anbefaler å søke.

Kostnadsanalyse

For å identifisere kostnader som kan reduseres, er det tilrådelig å bruke følgende typer analyser (eller en kombinasjon av dem):

• kostnadsstrukturanalyse;
• komparativ analyse;
• analyse av kostnadsbærere.

Kostnadsstrukturanalyse. For å analysere kostnadsstrukturen til en virksomhet, brukes vertikal, horisontal og trendanalyse. Ved hjelp av vertikal analyse bestemmes kostnadsstrukturen: andelen av hver kostnadspost i den totale kostnaden til foretaket beregnes og de viktigste postene identifiseres. Så man bør ikke forvente betydelige besparelser som et resultat av å redusere kostnadsposten, som er 1% av de totale utgiftene til foretaket.

Basert på resultatene fra den vertikale analysen, utarbeides kostnadsdiagrammer som angir hver posts andel av bedriftens totale kostnader.

Horisontal analyse er basert på sammenligningen av hver post med rapporteringskostnadsposter med forrige periode (måned, kvartal, år), det vil si at avvikene til indikatorene for rapporterings- eller planleggingsperioden fra den forrige bestemmes.

Etter å ha utført en vertikal og horisontal analyse, bør du analysere trendene i kostnadsposter, det vil si gjennomføre en trendanalyse. Den lar deg bestemme mulige verdier av indikatorer i fremtiden, det vil si å forutsi verdiene til forskjellige indikatorer (inntekter, kostnader, etc.), forutsatt at den nåværende dynamikken opprettholdes.

Nyttig artikkel? Bokmerk siden, lagre den, skriv den ut eller send den til kolleger.

Komparativ analyse. Denne analysen er basert på en sammenligning av de viktigste indikatorene til selskapet med lignende indikatorer for konkurrenter eller med bransjegjennomsnittsindikatorer. Det lar deg trekke konklusjoner om bedriftens konkurranseevne, samt tilgjengeligheten av reserver for å redusere kostnadene. Merk at under markedsforhold er det ganske vanskelig å skaffe data om aktivitetene til konkurrenter som er nødvendige for komparativ analyse. Analyse av kostnadsstrukturen og komparativ analyse lar deg bestemme retningen for kostnadsoptimalisering. For å ta spesifikke ledelsesbeslutninger brukes metoden for å identifisere og analysere kostnadsbærere.

Identifisering og analyse av kostnadsbærere. Kostnadsbærere er de faktorene som har en direkte innvirkning på kostnadsbeløpet for en bestemt artikkel. Alle kostnadsdrivere kan grovt deles inn i tre grupper: produktdesign (hva du produserer), produksjonsteknologi (hvordan du produserer og selger) og produksjonsstyring (hvordan du styrer bedriften).

La oss vurdere hvilke kostnadsbærere som kan identifiseres i hver gruppe (se tabell 1). For analyse av kostnadsbærere benyttes diagnostiske spørreskjemaer (se eksempel 1). De kan utvikles både av ledere med ansvar for utvikling av kostnadsreduserende tiltak, og av tredjepartskonsulenter. Undersøkelsen gjennomføres blant ansatte i virksomheten. Hver strukturell underavdeling svarer på disse spørsmålene, hvis løsning ligger innenfor dens kompetanse.

Tabell 1. Gruppering av kostnadsobjekter

Eksempel

Diagnostisk spørreskjema for kostnadsleverandør (utdrag)

I. Kostnadsdrivere - produktdesign og funksjoner

Spørsmål.

1. Er det noen posisjoner i utformingen av produktene dine:

• som kan trekkes tilbake uten at det går ut over kvaliteten;
• som kan erstattes med billigere deler?

2. Er det mulig å oppnå besparelser i råvarer (elektrisitet, arbeidskraft) ved å bruke en annen design? Er det mulig å produsere en enklere versjon av et produkt med færre ansatte og færre maskiner?
3. Er det mulig å standardisere produkter ytterligere?

4. Hva blir effekten av å bruke et nytt forenklet og billigere design i forhold til:

• møte forbrukernes behov;
• kostnadsreduksjon;
• kvalitet/kostnad?

5. Hva verdsetter kjøpere mer - kvalitet eller pris? Har det vært noen primær forskning som støtter dette?
6. Er alle produktegenskaper (størrelse, farge osv.) viktige?
7. Har produktet kvaliteter som forbrukerne ikke er villige til å betale for?
8. Tilsvarer produktets posisjon på markedet kostnadene?
9. Hva vil være effekten av å redusere kvaliteten, redusere kompleksiteten til designet, produktrasjonalisering:

• for salg (det vil si for forbrukere);
• for kostnader;
• for lønnsomhet?

...
IV. Kostnadsdriver - produksjonsskala

Spørsmål.

1. Hva er dagens kapasitetsutnyttelsesgrad?
2. Hva vil kostnadene være ved full kapasitetsutnyttelse?
3. Vil en økning i produksjonsskalaen påvirke veksten av produktets konkurranseevne eller lønnsomhet?
4. Kan man finne nye distribusjonskanaler for å utnytte overkapasitet og dra nytte av kostnadsreduksjoner?

Som et resultat av undersøkelsen identifiseres de kostnadsbærerne som brukes av selskapet ineffektivt eller som kan forlates uten å gå på bekostning av produktkvaliteten og redusere salgsvolumet.

Så, ved hjelp av kostnadsanalyse, ble de av dem som vokser månedlig, så vel som kostnadene som opptar hovedandelen av de totale kostnadene til selskapet, sammenlignet med selskapets betydelige indikatorer med konkurrentene, og til slutt, kostnadsbærere som påvirker verdien deres ble identifisert.

Handlingsplan for kostnadsreduksjon

Neste steg er å utvikle en handlingsplan for å redusere kostnadene.

2. Handlingsplan for å effektivisere ressursbruken

Handlingsplanen for kostnadsreduksjon inneholder følgende bestemmelser.

1. Navnet på arrangementet.
2. Fokus for arrangementet (hvilken kostnadspost vil bli optimalisert).
3. Faktorer som påvirker kostnadsposten (kostnadsbærere).
4. Essensen av arrangementet (kostnadsoptimaliseringsløsning).
5. Arrangementskostnad.
6. Effekten av hendelsen.
7. Personer som er ansvarlige for gjennomføringen av aktiviteten.
8. Gjennomføringsfrister.

Eksempel
Basert på kostnadsanalysen avslørte FES-spesialister at de raskest økende kostnadene er for personell, som samtidig utgjør en betydelig andel av alle kostnadene til bedriften. Det ble utarbeidet en handlingsplan for å effektivisere bruken av menneskelige ressurser og redusere lønnskostnadene (se tabell 2).

Tabell 2. Handlingsplan for effektivisering av ressursbruken

Når man utarbeider en handlingsplan for å redusere kostnader, er det viktig å tildele ansvarlige personer riktig for gjennomføringen av hver aktivitet. Ofte må man forholde seg til at økonomer, finansfolk og regnskapsførere står for kostnadene. Dette er ikke sant. Ledere av selskapet (sjefer for produksjonsavdelinger, funksjonelle direktører) bør være ansvarlige, siden bare de eier teknologien, administrerer produksjon og andre forretningsprosesser, og tar beslutninger innenfor rammen av produksjonen og økonomiske aktiviteter i bedriften. Den finansielle og økonomiske tjenestens rolle er å etablere spillereglene: utvikling av klassifiserere og oppslagsverk, innføring av ledelsesregnskap og budsjettering, samt gi ledere informasjon for beslutningstaking. Og viktigst av alt, selskapets daglige leder bør være interessert og involvert i kostnadene og deres reduksjon - hele prosessen bør foregå under hans ledelse.

Avslutningsvis konstaterer vi at det ikke er nok å utvikle tiltak for å redusere kostnadene. Ofte må du overvinne motstanden fra dine egne ansatte, som mener at det ikke er verdt å bruke ekstra energi på denne prosessen. Derfor er det viktig å utvikle bestemmelser for å belønne ansatte for sparing.

For eksempel har en av virksomhetene følgende system for personalmotivasjon. Ved iverksettelse av de utviklede tiltakene og kostnadsredusering etter endt rapporteringsperiode, disponerer enheten 50 % av det oppsparte beløpet, mens deler av beløpet som mottas til disposisjon går til utvikling (inntil 60 %), og hvile brukes som materielle insentiver for ansatte.

Personlig erfaring
Yuri Gorlin, leder for arbeids- og sosiale programmer i Norilsk Nickel

Vår bedrift bruker en rekke insentivsystemer for ansatte, som skal bidra til kostnadsoptimaliseringstiltak. Disse systemene gjelder både ledere og arbeidere.

Som et eksempel på en mekanisme for å motivere ansatte kan man nevne prosedyren for dannelse og distribusjon av et kollektivt insentivfond, introdusert i 2003. De viktigste fondsdannende indikatorene inkluderer overholdelse av de planlagte produksjonskostnadene, samt lagerbalanser. I tillegg fastsettes koeffisienter for justering av det kollektive insentivfondet: For hver prosentandel kostnadsreduksjon i forhold til planlagt nivå øker insentivfondet.

Så hvis både ordinære ansatte og toppledere i selskapet er interessert i å redusere kostnader, bør kostnadsstyring gi positive resultater.