Store områder med fremmedgjorte territorier, som i omtrent et kvart århundre ligger i ...
Marvin Bauer, mitt forbilde, med beundring.
Ginny, Sooki og Hiroki, til familien min, med kjærlighet.
Kenichi Ohmae
Tenkestrateg
The Art of Business på japansk
BBK 65.291.21; 62.291.213 0 57
Publisert med bistand fra Stins Coman
Oversetter I. Evstigneeva Vitenskapelig redaktør G. N. Konstantinov Redaktør V. Grigorieva
О 57 Strategisk tenking: Kunsten å drive forretning på japansk / Kenichi Ohmae; Per. fra engelsk - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 s.
ISBN 978-5-9614-0565-1
I to tiår har boka, skrevet av den verdenskjente forretningsstrategen Kenichi Ohmae, blitt en klassiker.
Ohmae er veldig tydelig og presis i å forklare årsakene til vellykkede strategier for noen selskaper, avslører deres forretningstankeprosesser og planleggingsmetoder. Boken viser hvordan fokusering på hovedelementene i en strategisk plan - selskap, kunder og konkurrenter - hjelper et selskap å vinne.
Ohmaes klassiske arbeid inneholder mange illustrerende eksempler på strategisk tenkning og slutter aldri å inspirere ledere på alle nivåer til å nå nye høyder av dristig og kreativ strategisk tenkning.
BBK 65.291.21; 62.291.213
Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av denne boka kan reproduseres i noen form eller på noen måte uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.
ISBN 978-5-9614-0565-1 (russisk) ISBN 0-07-047904-6 (engelsk)
McGraw-Hill, Inc., 1982.
Alle rettigheter forbeholdes.
Publikasjon på russisk, oversettelse, design.
LLC "Alpina Business Books", 2007
Til leserne
Jeg har likt å lese denne boken, som i likhet med de tidligere bestselgerne av Mr. Ohmaye, etter min mening, vil være en stor suksess i markedet for næringslivslitteratur. Forfatteren føler perfekt stoffet og logikken i det han snakker om, og derfor blir vanskelige ting for persepsjon i sin presentasjon enkle og forståelige.
Kan vi se i boka nye anbefalinger og bestemmelser som ingen har gitt uttrykk for før? Kanskje forfatteren gir unike forretningseksempler? Eller dissekerer den på en eller annen måte japansk ledelse (erfaring, tradisjoner osv.) På en ny måte, og avslører tidligere ukjente funksjoner?
Den sofistikerte leseren vil ikke finne betydelig nyhet i lesingen. Hva er den fantastiske attraktiviteten til tilnærmingene, ideologene og metodene foreslått av forfatteren? Tilsynelatende, i det faktum at han gir et nytt blikk på MÅTE å tenke, stille spørsmål, ta beslutninger.
Etter å ha lest denne boka begynte jeg å stille spørsmålet “Hvorfor?” Oftere utfordret konvensjonell visdom og dermed fjernet flaskehalser som blokkerer veien til grunnleggende forbedring. Bare med denne tilnærmingen er alvorlige gjennombrudd mulig for å nå forretningsmål.
Hva er strategisk tenkning? Vi bruker dette konseptet så ofte at vi ser ut til å være godt kjent med det. Dette er veldig klart og enkelt, men samtidig ekstremt vanskelig.
La oss prøve å svare oss ærlig: hvor ofte oppnår vi målene som vi setter oss selv (teamet) som ledere? Er ikke dette den hjemmespunne sannheten?
Vi tror vi vet svaret på spørsmålet "Hva er en strategi?" Slik reagerer erfarne og svært avanserte mellom- og toppledere:
Langsiktig planlegging;
Integrert planlegging;
Planlegging av de viktigste prosjektene;
Utviklingsmuligheter for selskapet;
Rekkefølgen på ressurstildeling.
Som du kan se, har ikke alle ledere en korrekt forståelse av strategien.
Dessuten interesserer strategi oss i større grad ikke som et konsept eller til og med som en teknologi, det interesserer oss som en praktisk ferdighet, som evnen til å tenke og handle på en spesiell måte.
Videre er vi ikke bare interessert i en strategi (i ovenstående sammenheng), men i en strategi i en stadig skiftende situasjon. Ved å svare på spørsmålet "Hva er strategi?", Vil det være lettere for oss å forstå hva strategisk tenkning er.
Vi fant ut at dette ikke er planlegging (i det minste ikke bare planlegging). Det er imidlertid viktig å forstå hvilken rolle planlegging spiller i utformingen av strategien. E. Grove sa det bra: ”Du må planlegge slik brannvesenet gjør: du kan ikke forutsi hvor neste brann vil være. Derfor danner de et energisk og effektivt brannvesen som kan svare på både normale og uforutsette situasjoner. "
Strategens våpen er strategisk tenkning, konsistens og utholdenhet. Bevæpnet med disse egenskapene og avhengig av assistenter som gir ham den nødvendige kunnskapen og informasjonen, har strategen alt han trenger for å lage en klar, vakker strategi som eliminerer forvirring og eliminerer flaskehalser som førte selskapet til vanskeligheter. Det er ikke behov for geniale "hopp og treff". Strategens oppgave er å avklare mål, identifisere problemer, finne ideer og løsninger som vil endre markedssituasjonen for selskapet, dets ressurstildelingssystem eller et hvilket som helst annet område (der eksisterende praksis er blitt ossified og blir ineffektiv), og dermed gir selskapet en drivkraft til å gå i riktig retning. ...
En av metodene strategen bruker er veldig enkel - å stille spørsmål ved allment aksepterte forutsetninger ved å spørre "Hvorfor?" Dette spørsmålet bør stilles til de som er ansvarlige for den eksisterende måten å gjøre ting på, og spør så lenge og ofte de ikke føler avsky for å høre det. Dette er den eneste måten å komme til flaskehalsene som blokkerer veien til grunnleggende forbedring, og ved å fjerne dem, muliggjør store gjennombrudd for å nå forretningsmål.
Når et selskap når dette stadiet, er det viktig å søke strategisk handling.
Strategisk tenkning, mener forfatteren med rette, er evnen til å tenke kreativt og aktivt, føde dynamiske ideer og mål. Kort fortalt er det talent. Imidlertid er det måter “strategistanking” kan replikeres på, kopieres av mennesker som mangler naturlig talent i dette området. Det er med andre ord ingen "hemmelig formel" eller "militær hemmelighet" som kan brukes til å danne effektive mål og bygge vellykkede strategier.
Mangelen på noe "spesifikt talent" er ikke en uoverstigelig hindring, men det finnes en rekke tilnærminger og metoder, som gjør det mulig å generere gode strategiske ideer. Forfatteren sier: "Jeg har prøvd å gi deg tips og tips for å hjelpe deg med å utvikle dine strategiske tenkende ferdigheter og vaner." Et av de viktigste tipsene fortjener spesiell oppmerksomhet: å danne grupper av unge "samurai" i selskapet som skal bli ekte bedriftsstrateger - gi fantasi og gründertalenter frie tøyler, de skal generere dristige innovative strategiske ideer og samtidig utføre funksjonene til interne analytikere, teste, organisere og prioritere ideer, og hjelpe linjeledere med å implementere godkjente strategier.
“Ekte strategisk tenkning er i sterk kontrast til den tradisjonelle mekaniske systemtilnærmingen basert på lineær tenkning. Men det står også i kontrast til en rent intuitiv tilnærming når konklusjoner blir gjort uten noen form for rasjonell analyse, ”sier forfatteren og illustrerer trinnvis, eksempel for eksempel, metodikken for systemanalyse.
Den strategiske tenkeren prøver først og fremst å forstå den individuelle naturen til hvert element i situasjonen, og bruker deretter det fulle potensialet i menneskesinnet til å integrere disse elementene på den mest fordelaktige måten.
Når de står overfor problemer, dissekerer den strategiske tenkeren dem i komponentene. Analyse er det kritiske utgangspunktet for strategisk tenkning. Etter å ha studert betydningen av hvert element, monterer han dem på nytt slik at de maksimerer sin fordel.
I virksomheten, som på en slagmark, er målet med strategien å skape de gunstigste forholdene for din side ved å velge de rette øyeblikkene for å angripe eller trekke seg tilbake og alltid nøyaktig vurdere grensene for kompromiss.
En bedriftsstrategi rettet mot selskapets markedsposisjon innebærer et forsøk på den mest effektive måten å styrke selskapets posisjon i forhold til konkurrenter.
Men jeg mener at begrepet "strategi" bør brukes for å betegne handlinger som retter seg direkte mot å styrke selskapets posisjon. Vi må skille mellom disse handlingene og handlinger som tar sikte på å oppnå operasjonell forbedring (økt lønnsomhet, forenklet organisasjonsstruktur, innført mer effektiv ledelsespraksis eller bedre opplæring av personell).
Hva synes japanske forretningsmenn om strategi? Hvordan skal du formulere og implementere strategien din? Den klassiske japanske forretningsstrategien starter med en Zen-idé som sier at det riktige spørsmålet vil gi deg et klart svar. Dette klassiske verket ble først utgitt i Japan i 1975. I dag er det allerede noe utdatert, utgivelsen av den første utgaven kom på toppen av konkurransen til japanske bedrifter, men stagnasjonen i økonomien i Land of the Rising Sun som har fortsatt siden 1990 motet forretningsfolk fra å kopiere den japanske modellen. Samtidig er det det faktum at krysantemumene for lengst har falmet i den japanske hagen, gjør boka mer nyttig og relevant enn den var for 40 år siden. Nå, når folk ikke lenger ser på Japan så drømmende, kan man prøve å filtrere bort anbefalingene foreslått av forfatteren, se på dem fra høyden av ny erfaring og oppdage deres nytte på et dypere, filosofisk nivå. Forfatteren er en kjent konsulent fra McKinsey, så boka inneholder mange grafer og profesjonelt ordforråd. Ignorer slangordene, den utdaterte informasjonen om organisasjonen av amerikanske selskaper og diskursen om det sovjetiske systemet for sentral planlegging, nå en levning fra fortiden. Fokuser på eksempler og avvik.
Utgangspunktet. Japanske selskaper overrasket hele verden med veksten i konkurranseevnen. Hva er deres hemmelighet? Det virker for mange at det sannsynligvis ligger i en eller annen hemmelig formel eller kunnskap. Paradoksalt nok har ikke disse suksessrike selskapene formelle strategiske planleggingsprosesser; det er ingen planleggingsavdelinger heller, eller bare noen få mennesker jobber i dem, og teknologien er på det mest primitive nivået. Til tross for dette klarer de fremdeles å trenge inn i nye markeder og dominere et stort antall bransjer.
Hovedideene til boka
På høyden av det japanske miraklet på 1900-tallet hadde ikke de mest suksessrike japanske selskapene dedikerte strategiske planleggingsavdelinger; strategien var vanligvis tankegangen til selskapets grunnlegger. Målet med en forretningsstrategi er å skape et miljø som bidrar til styrken til din bedrift. Definer fordelene dine og bygg en strategi basert på dem. Hver bransje har sine egne viktige suksessfaktorer. Finn dem. Finn ut og husk hva som skiller vinnere fra tapere i din bransje og i ditt marked. Når du lager strategien din, ikke slutte å spørre deg selv hvorfor. Det er med svarene på det som gjennombrudd begynner. Tenk på strategi som et selskap, kunder, konkurrentens trekant. Løs problemet, ikke bare takle symptomene. Analyser potensielle forbedringer når det gjelder kostnader, nytte og strategisk fordel. Tenk på enhver situasjon som en gründer.
Faktisk, mens japanske selskaper vanligvis ikke ansetter en hær av strategiske planleggere, har de en fantastisk strategisk visjon. Det bæres vanligvis av en person - vanligvis grunnleggeren av selskapet, ofte uten akademisk bakgrunn i forretningsadministrasjon. I sine avgjørelser stoler ikke denne personen på seriøs analytisk metode, men på sin egen, rent intuitive forståelse av hvordan markedet fungerer og hvordan selskapet skal posisjonere seg. En slik visjon preges vanligvis av originalitet, oppfinnsomhet og innovasjon.
"Strategisk suksess kan ikke reduseres til nivået med en formel, og ingen kan bli strateg bare ved å lese denne boken."
I dag er slike strategiske ledere mindre og mindre vanlige. Både i øst og vest undertrykker kollektivet, i form av organisasjoner og institusjoner, individet, skyver visjonærer til side og opphøyer rasjonelt tenkende ledere som bare stoler på tall. Amerikanske selskaper minner faktisk veldig om den sovjetiske økonomien. Begge er fulle av strategiske planleggere som sitter på hovedkontoret og prøver å kontrollere alle detaljer i retningen valgt av foretaket, prosedyrer, ressurstildeling, risiko og inntekter. Du kan ikke oppnå strategisk suksess på denne måten. Strategi er alltid et resultat av en spesiell holdning og tenkemåte, ikke analyse og et sett med fakta. Store strateger er lik store artister.
Det kan imidlertid ikke benektes at strategien begynner med analyse. Strategen analyserer et bestemt sett av fakta, nemlig bryter det ned i separate deler, og monterer det deretter sammen, men i en annen rekkefølge - den som gir grunnlaget for strategien. Målet med strategien er å utnytte en eksisterende fordel. På slagmarken betyr dette å velge riktig sted å møte fienden, riktig øyeblikk for å angripe og riktig øyeblikk for å trekke seg tilbake hvis noe går galt. Samtidig som man hele tiden vurderer den skiftende situasjonen og veier sjansene, bør man alltid huske behovet for å opprettholde en fordel. Strategi er like intuitiv som analytisk.
"Over tid skaper og former ledelsesprosesser og -systemer kulturen i selskapet."
Hovedspørsmål
Det første trinnet i å definere en strategi er å identifisere det viktigste problemet. For å gjøre dette må du tydelig stille spørsmålet. Anta at et selskap har store overtidskostnader. Hva vil være det riktige spørsmålet i dette tilfellet. Følgende alternativer er mulige:
Hvordan kan vi redusere mengden overtidstimer?
Har vi nok ansatte?
Er våre ansatte kvalifiserte nok? for å få jobben gjort i tide?
"I japanernes øyne er et selskap bare en samling mennesker som hver er medlem (ikke en ansatt) i selskapet."
Vi vil motta svaret for hvert spørsmål. Men først, uten tvil, bør du svare på det tredje spørsmålet før du takler det andre, og deretter det første. Dessverre vil mange forretningsmenn synes det er åpenbart at de svarer på de to viktigste spørsmålene og ikke engang vil tenke på dem, men fokusere på det første. Å stille spørsmål ved hva alle andre tar for gitt krever en ikke-standard, men disiplinert tankegang. Noen mennesker kan intuitivt isolere hovedproblemet fra den generelle massen, men det er få av dem.
Heldigvis er det en tydelig metodikk som kan hjelpe alle med å formulere en organisasjons kjerneproblem. Denne teknikken kan brukes på et bredt spekter av forretningsrelaterte spørsmål.
Tegn problemet eller spørsmålet i seg selv (kan vi for eksempel redusere kostnadene for dette produktet).
Identifiser bestanddelene i problemet (f.eks. Faste kostnader, variable kostnader, prosjektspesifikasjoner).
Formuler et spørsmål for hver komponent (kan vi for eksempel endre de tekniske kravene og bruke billigere materialer). Analyser fordelene og ulempene ved å endre denne komponenten.
Utvikle en spesifikk handlingsplan for hver del av problemet.
"Hvis det ikke er noen konkurrenter, er det ikke behov for strategi, siden det eneste formålet med strategisk planlegging er å gjøre det mulig for selskapet å oppnå bærekraftig overlegenhet over konkurrentene på den mest effektive måten."
Fire veier til strategisk fordel
Strategi er en plan for å oppnå et konkurransefortrinn. Men hvis det ikke er noen konkurrenter, er det ingen strategi. Hun er bare ikke nødvendig. Fra denne konklusjonen er den viktigste strategiske oppgaven konkurransekraft. Et selskap kan overleve interne problemer og svakheter, men ikke et lavt nivå av konkurranseevne. Ved å la et selskap ligge etter konkurrentene, legger du skjebnen i hendene på konkurrentene dine.
"Hvis du identifiserer områdene som har nøkkelen til suksess i din bransje og bruker den rette blandingen av ressurser på dem, vil du ha en reell konkurransefortrinn."
Når vi må overleve i en konkurransekamp, \u200b\u200bbegynner vi å tenke annerledes. Oppmerksomhet vender seg til andre spørsmål. Vi anerkjenner at det beste er fienden til det gode, og kanskje vennen til konkurrentene våre. Det er ganske nok det som bare ikke er dårlig. Det nytter ikke å kaste bort tid på å lete etter den perfekte strategien eller den perfekte konkurransesituasjonen. Målet vårt er å få et forsprang på konkurransen, men ikke til en ublu kostnad. Gjør dette så ofte som mulig, så blir du på topp. I utgangspunktet er det fire hovedmåter å styrke selskapets posisjon i forhold til konkurrentene 1 ) omdisponere ressurser; 2) fokusere på å bruke “strategi for relativ overlegenhet”; 3) endre de viktigste faktorene for suksess i denne virksomheten, ved å satse på “strategien for aggressive initiativer”; 4) aktivt bruke “strategiske frihetsgrader”.
1. Omfordeling av ressurser
Som nevnt, i hver bransje er det en eller to faktorer som avgjør suksess. Uansett hvor kompleks strukturen i en industri virker, er den grunnleggende enkel. Ta banktjenester, dette tiltrekker bare penger til en lav rente og låner dem ut til en høyere rente. Bransjekritiske faktorer kan identifiseres på flere måter. For eksempel, gjennomfør en analyse av hvert segment av bransjen, finn ut hvordan konkurrentene presterer i hvert område, og trekk spesifikke konklusjoner om faktorene for suksess. En annen måte er å studere oppførselen til vinnere og tapere for å forstå hvordan deres handlinger, fordeler og ressurser var forskjellige.
"Det er veldig viktig å formulere spørsmålet riktig."
Når du har identifisert en Key Success Factor (KFF) i bransjen din, fordeler du ressursene dine på nytt og fokuserer på å styrke den retningen. Hvis dette er en tjeneste, så kast alle ressursene dine til å skape det høyeste servicenivået. Hvis produktdesign er en viktig suksessfaktor, så fokuser på den.
"Strategens våpen er strategisk tenkning, konsistens og utholdenhet."
2. Bruke relativ overlegenhet
Analyser produktet nøye og identifiser områder du kan fokusere på for å oppnå en relativ fordel. Dette kan bokstavelig talt bety at du demonterer produktet ditt og en konkurrent produkt i komponentene og sammenligner dem.
For eksempel konkurrerte Fuji og Sakura med hverandre i det fotografiske filmmarkedet. Produktkvaliteten deres var sammenlignbar, men Fuji hadde en fordel i selve navnet på selskapet, som var forbundet med de skarpe, kontrasterende, pittoreske farger på det legendariske japanske fjellet. Sakura (kirsebærblomst) snakket derimot om et vagt, unnvikende bilde av skjønnhet.
"Strukturelle endringer er vanligvis en langsom, inkrementell prosess som nesten er usynlig for forretningsdeltakere."
Sakura har gjennomført en grundig markedsanalyse på jakt etter mulige muligheter for å gjenvinne andelen som Fuji har tatt fra dem. Som et resultat viste det seg at forbrukerne ble stadig mer bekymret for de høye filmkostnadene, og de prøvde ofte å ta et par ekstra bilder på en 20-rammekassett. Sakura bestemte seg da for å tilby markedet 24-rammefilm til samme pris som Fujis 20-rammefilm. Dette var et strategisk begrunnet trinn. Sakura kunne ikke konkurrere med Fuji på bildenivå, da Fuji hadde en relativt overlegenhet her. Men hun kunne ha fått en relativ prisfordel. En bedriftsstrateg som stoler på en slik overlegenhet, må beregne konkurransens mulige reaksjon på hvert trinn i selskapet i denne retningen og forberede seg på å avvise konkurrentenes angrep.
"Hvis de andre forholdene er like, kan funksjonen med lavere kostnader bli en profittkilde hvis prisen på produktet er lik konkurrentens pris."
3. Bruk av aggressive tiltak
Enkelt sagt stiller strategen spørsmålstegn ved alle bransjens praksis og forutsetninger med et enkelt ”hvorfor” -spørsmål. Toyotas Taiichi Ohno fra Toyota gjør dette bedre enn de fleste. Taiichi lurte på hvorfor bilfirmaer ville ha store lagre med deler tilgjengelig på lagerene sine, noe som er dyrt, og til slutt kom opp med just-in-time lagerstyring. Ikke slutt å spørre deg selv hvorfor. Det er med svarene på det at gjennombrudd begynner.
"Ved å omfatte hele spekteret av tilgjengelige alternativer og regelmessig veie sannsynlige investeringer og avkastning, er en ekte strateg i stand til å svare fleksibelt på de uunngåelige endringene i situasjonen som selskapet hans står overfor."
4. Bruke strategiske frihetsgrader
Etter å ha identifisert de viktigste suksessfaktorene, definer tydelig et mulig handlingsforløp. Når det gjelder et bilfirma, kan et av KFU-alternativene være et sikkerhetsproblem. Produsenten kan gjøre mye for å forbedre sikkerheten, men ikke alt på en gang. Samtidig er det visse muligheter for å forbedre sikkerheten som han rett og slett ikke kan implementere. Strategisk planlegging bør dekke de områdene der selskapet virkelig er fri i sine handlinger.
Ved å bruke teknikken beskrevet ovenfor, kan du unngå alvorlige strategiske feil, inkludert:
Tunnelsyn.For å håndtere det må du alltid holde mulige alternativer i sikte.
"Alt eller ingenting".Faktisk er et halvt brød eller til og med et kvart bedre enn ingenting.
"Hvis en konkurrent har en klar kostnadsfordel og bestemmer seg for å uttrykke den i pris, er det høyere kostnadsselskapet dømt til å mislykkes hvis det går inn i en åpen priskrig."
Strategisk trekant
Tenk på strategi som et selskap, kunder, konkurransetrekant. Bevegelser i noen av disse elementene påvirker markedet og kan føre til behovet for å endre strategien, noe som alltid er vanskelig. Her er noen eksempler.
1. Strategier rettet mot selskapet
Et japansk klimaanleggsselskap kjent for sin konstruksjon har bestemt seg for å øke sin konkurranseevne ved å lage en serie med høykvalitets, dyrebare klimaanlegg til hjemmet. Produktet krasjet i markedet, til tross for at det var et flott design. Klimaanleggene var så tunge at distributørene var tilbakeholdne med å levere og installere dem.
“Prosessen med å begrense et problem med et beslutningstre ligner på teknikkene som brukes i programmering. Det kan sammenlignes med hvordan en lege diagnostiserer en sykdom, og går gjennom forskjellige alternativer trinn for trinn. "
Det er et gammelt ordtak om dette: når du bare har en hammer, virker ethvert problem som en negl for deg. Vær forsiktig. Strategisk planlegging bør være omfattende og omfatte ikke bare de sannsynlige scenariene, men også deres mulige konsekvenser. Bedrifter som har valgt å outsource en del av driften, tar en beslutning (vanligvis for å redusere kostnadene) for å endre sin eksisterende forretningsmodell og fokusere ressursene på det de gjør best.
2. Strategier rettet mot forbrukere
Vanligvis bør et selskap identifisere og fokusere på en undergruppe eller kundesegment i stedet for å prøve å tilfredsstille hele markedet. Dette betyr at du bør kjenne dette segmentet av forbrukere veldig godt og forstå hvorfor du har muligheten til å få en relativ fordel i denne gruppen. Japanske bilprodusenter vedtok denne typen strategier på 1970-tallet, og introduserte drivstoffeffektive delkompakter til det amerikanske markedet, i sitt mest lojale segment.
3. Strategier rettet mot konkurrenter
Finn områder der konkurransemiljøet vil gi deg en klar fordel. Sony hadde rykte på seg for høy kvalitetsteknologi på det amerikanske markedet, mens selskapet i Japan sto sammen med sine mange konkurrenter. Sony brukte betydelige mengder penger på reklame, PR og markedsføring og var snart i stand til å gjøre en relativ fordel ut av sitt image og som et resultat øke prisene.
Kjernen i en forretningsstrategi er svaret på spørsmålet om hvordan man best kan styre et selskap i et gitt økonomisk miljø. Det ville være dumt å ignorere virkningen av den generelle økonomien. For eksempel kan lave vekstrater øke konkurransepresset. Og fremskritt innen teknologi eller endringer i bransjestrukturen kan gjøre enhver strategi basert på tidligere erfaring til et latterlig lager. Hold deg oppdatert, se fremover og aldri slutte å spørre "hvorfor". Husk at målet ditt med strategisering er å oppnå et konkurransefortrinn. Og mange små skritt, men tatt i riktig retning, kan til slutt hjelpe deg med å oppnå overlegenhet over konkurrentene dine på lang sikt.
om forfatteren
Kenichi Ohmae er seniorpartner i McKinsey & Company, medleder for strategisk ledelsespraksis, forfatter av flere bestselgende strategibøker og en rekke vitenskapelige artikler om atomteknologi.
Marvin Bauer, mitt forbilde, med beundring.
Ginny, Sooki og Hiroki, til familien min, med kjærlighet.
Kenichi Ohmae
Tenkestrateg
The Art of Business på japansk
BBK 65.291.21; 62.291.213 0 57
Publisert med bistand fra Stins Coman
Oversetter I. Evstigneeva Vitenskapelig redaktør G. N. Konstantinov Redaktør V. Grigorieva
О 57 Strategisk tenking: Kunsten å drive forretning på japansk / Kenichi Ohmae; Per. fra engelsk - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 s.
ISBN 978-5-9614-0565-1
I to tiår har boka, skrevet av den verdenskjente forretningsstrategen Kenichi Ohmae, blitt en klassiker.
Ohmae er veldig tydelig og presis i å forklare årsakene til vellykkede strategier for noen selskaper, avslører deres forretningstankeprosesser og planleggingsmetoder. Boken viser hvordan fokusering på hovedelementene i en strategisk plan - selskap, kunder og konkurrenter - hjelper et selskap å vinne.
Ohmaes klassiske arbeid inneholder mange illustrerende eksempler på strategisk tenkning og slutter aldri å inspirere ledere på alle nivåer til å nå nye høyder av dristig og kreativ strategisk tenkning.
BBK 65.291.21; 62.291.213
Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av denne boka kan reproduseres i noen form eller på noen måte uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.
ISBN 978-5-9614-0565-1 (russisk) ISBN 0-07-047904-6 (engelsk)
McGraw-Hill, Inc., 1982.
Alle rettigheter forbeholdes.
Publikasjon på russisk, oversettelse, design.
LLC "Alpina Business Books", 2007
Til leserne
Jeg har likt å lese denne boken, som i likhet med de tidligere bestselgerne av Mr. Ohmaye, etter min mening, vil være en stor suksess i markedet for næringslivslitteratur. Forfatteren føler perfekt stoffet og logikken i det han snakker om, og derfor blir vanskelige ting for persepsjon i sin presentasjon enkle og forståelige.
Kan vi se i boka nye anbefalinger og bestemmelser som ingen har gitt uttrykk for før? Kanskje forfatteren gir unike forretningseksempler? Eller dissekerer den på en eller annen måte japansk ledelse (erfaring, tradisjoner osv.) På en ny måte, og avslører tidligere ukjente funksjoner?
Den sofistikerte leseren vil ikke finne betydelig nyhet i lesingen. Hva er den fantastiske attraktiviteten til tilnærmingene, ideologene og metodene foreslått av forfatteren? Tilsynelatende, i det faktum at han gir et nytt blikk på MÅTE å tenke, stille spørsmål, ta beslutninger.
Etter å ha lest denne boka begynte jeg å stille spørsmålet “Hvorfor?” Oftere utfordret konvensjonell visdom og dermed fjernet flaskehalser som blokkerer veien til grunnleggende forbedring. Bare med denne tilnærmingen er alvorlige gjennombrudd mulig for å nå forretningsmål.
Hva er strategisk tenkning? Vi bruker dette konseptet så ofte at vi ser ut til å være godt kjent med det. Dette er veldig klart og enkelt, men samtidig ekstremt vanskelig.
La oss prøve å svare oss ærlig: hvor ofte oppnår vi målene som vi setter oss selv (teamet) som ledere? Er ikke dette den hjemmespunne sannheten?
Vi tror vi vet svaret på spørsmålet "Hva er en strategi?" Slik reagerer erfarne og svært avanserte mellom- og toppledere:
Langsiktig planlegging;
Integrert planlegging;
Planlegging av de viktigste prosjektene;
Utviklingsmuligheter for selskapet;
Rekkefølgen på ressurstildeling.
Som du kan se, har ikke alle ledere en korrekt forståelse av strategien.
Dessuten interesserer strategi oss i større grad ikke som et konsept eller til og med som en teknologi, det interesserer oss som en praktisk ferdighet, som evnen til å tenke og handle på en spesiell måte.
Videre er vi ikke bare interessert i en strategi (i ovenstående sammenheng), men i en strategi i en stadig skiftende situasjon. Ved å svare på spørsmålet "Hva er strategi?", Vil det være lettere for oss å forstå hva strategisk tenkning er.
Vi fant ut at dette ikke er planlegging (i det minste ikke bare planlegging). Det er imidlertid viktig å forstå hvilken rolle planlegging spiller i utformingen av strategien. E. Grove sa det bra: ”Du må planlegge slik brannvesenet gjør: du kan ikke forutsi hvor neste brann vil være. Derfor danner de et energisk og effektivt brannvesen som kan svare på både normale og uforutsette situasjoner. "
Strategens våpen er strategisk tenkning, konsistens og utholdenhet. Bevæpnet med disse egenskapene og avhengig av assistenter som gir ham den nødvendige kunnskapen og informasjonen, har strategen alt han trenger for å lage en klar, vakker strategi som eliminerer forvirring og eliminerer flaskehalser som førte selskapet til vanskeligheter. Det er ikke behov for geniale "hopp og treff". Strategens oppgave er å avklare mål, identifisere problemer, finne ideer og løsninger som vil endre markedssituasjonen for selskapet, dets ressurstildelingssystem eller et hvilket som helst annet område (der eksisterende praksis er blitt ossified og blir ineffektiv), og dermed gir selskapet en drivkraft til å gå i riktig retning. ...
Marvin Bauer, mitt forbilde, med beundring.
Ginny, Sooki og Hiroki, til familien min, med kjærlighet.
Kenichi Ohmae
Tenkestrateg
The Art of Business på japansk
BBK 65.291.21; 62.291.213 0 57
Publisert med bistand fra Stins Coman
Oversetter I. Evstigneeva Vitenskapelig redaktør G. N. Konstantinov Redaktør V. Grigorieva
О 57 Strategisk tenking: Kunsten å drive forretning på japansk / Kenichi Ohmae; Per. fra engelsk - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 s.
ISBN 978-5-9614-0565-1
I to tiår har boka, skrevet av den verdenskjente forretningsstrategen Kenichi Ohmae, blitt en klassiker.
Ohmae er veldig tydelig og presis i å forklare årsakene til vellykkede strategier for noen selskaper, avslører deres forretningstankeprosesser og planleggingsmetoder. Boken viser hvordan fokusering på hovedelementene i en strategisk plan - selskap, kunder og konkurrenter - hjelper et selskap å vinne.
Ohmaes klassiske arbeid inneholder mange illustrerende eksempler på strategisk tenkning og slutter aldri å inspirere ledere på alle nivåer til å nå nye høyder av dristig og kreativ strategisk tenkning.
BBK 65.291.21; 62.291.213
Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av denne boka kan reproduseres i noen form eller på noen måte uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.
ISBN 978-5-9614-0565-1 (russisk) ISBN 0-07-047904-6 (engelsk)
McGraw-Hill, Inc., 1982.
Alle rettigheter forbeholdes.
Publikasjon på russisk, oversettelse, design.
LLC "Alpina Business Books", 2007
Til leserne
Jeg har likt å lese denne boken, som i likhet med de tidligere bestselgerne av Mr. Ohmaye, etter min mening, vil være en stor suksess i markedet for næringslivslitteratur. Forfatteren føler perfekt stoffet og logikken i det han snakker om, og derfor blir vanskelige ting for persepsjon i sin presentasjon enkle og forståelige.
Kan vi se i boka nye anbefalinger og bestemmelser som ingen har gitt uttrykk for før? Kanskje forfatteren gir unike forretningseksempler? Eller dissekerer den på en eller annen måte japansk ledelse (erfaring, tradisjoner osv.) På en ny måte, og avslører tidligere ukjente funksjoner?
Den sofistikerte leseren vil ikke finne betydelig nyhet i lesingen. Hva er den fantastiske attraktiviteten til tilnærmingene, ideologene og metodene foreslått av forfatteren? Tilsynelatende, i det faktum at han gir et nytt blikk på MÅTE å tenke, stille spørsmål, ta beslutninger.
Etter å ha lest denne boka begynte jeg å stille spørsmålet “Hvorfor?” Oftere utfordret konvensjonell visdom og dermed fjernet flaskehalser som blokkerer veien til grunnleggende forbedring. Bare med denne tilnærmingen er alvorlige gjennombrudd mulig for å nå forretningsmål.
Hva er strategisk tenkning? Vi bruker dette konseptet så ofte at vi ser ut til å være godt kjent med det. Dette er veldig klart og enkelt, men samtidig ekstremt vanskelig.
La oss prøve å svare oss ærlig: hvor ofte oppnår vi målene som vi setter oss selv (teamet) som ledere? Er ikke dette den hjemmespunne sannheten?
Vi tror vi vet svaret på spørsmålet "Hva er en strategi?" Slik reagerer erfarne og svært avanserte mellom- og toppledere:
Langsiktig planlegging;
Integrert planlegging;
Planlegging av de viktigste prosjektene;
Utviklingsmuligheter for selskapet;
Rekkefølgen på ressurstildeling.
Som du kan se, har ikke alle ledere en korrekt forståelse av strategien.
Dessuten interesserer strategi oss i større grad ikke som et konsept eller til og med som en teknologi, det interesserer oss som en praktisk ferdighet, som evnen til å tenke og handle på en spesiell måte.
Videre er vi ikke bare interessert i en strategi (i ovenstående sammenheng), men i en strategi i en stadig skiftende situasjon. Ved å svare på spørsmålet "Hva er strategi?", Vil det være lettere for oss å forstå hva strategisk tenkning er.
Vi fant ut at dette ikke er planlegging (i det minste ikke bare planlegging). Det er imidlertid viktig å forstå hvilken rolle planlegging spiller i utformingen av strategien. E. Grove sa det bra: ”Du må planlegge slik brannvesenet gjør: du kan ikke forutsi hvor neste brann vil være. Derfor danner de et energisk og effektivt brannvesen som kan svare på både normale og uforutsette situasjoner. "
Strategens våpen er strategisk tenkning, konsistens og utholdenhet. Bevæpnet med disse egenskapene og avhengig av assistenter som gir ham den nødvendige kunnskapen og informasjonen, har strategen alt han trenger for å lage en klar, vakker strategi som eliminerer forvirring og eliminerer flaskehalser som førte selskapet til vanskeligheter. Det er ikke behov for geniale "hopp og treff". Strategens oppgave er å avklare mål, identifisere problemer, finne ideer og løsninger som vil endre markedssituasjonen for selskapet, dets ressurstildelingssystem eller et hvilket som helst annet område (der eksisterende praksis er blitt ossified og blir ineffektiv), og dermed gir selskapet en drivkraft til å gå i riktig retning. ...
En av metodene strategen bruker er veldig enkel - å stille spørsmål ved allment aksepterte forutsetninger ved å spørre "Hvorfor?" Dette spørsmålet bør stilles til de som er ansvarlige for den eksisterende måten å gjøre ting på, og spør så lenge og ofte de ikke føler avsky for å høre det. Dette er den eneste måten å komme til flaskehalsene som blokkerer veien til grunnleggende forbedring, og ved å fjerne dem, muliggjør store gjennombrudd for å nå forretningsmål.
Når et selskap når dette stadiet, er det viktig å søke strategisk handling.
Strategisk tenkning, mener forfatteren med rette, er evnen til å tenke kreativt og aktivt, føde dynamiske ideer og mål. Kort fortalt er det talent. Imidlertid er det måter “strategistanking” kan replikeres på, kopieres av mennesker som mangler naturlig talent i dette området. Det er med andre ord ingen "hemmelig formel" eller "militær hemmelighet" som kan brukes til å danne effektive mål og bygge vellykkede strategier.
Mangelen på noe "spesifikt talent" er ikke en uoverstigelig hindring, men det finnes en rekke tilnærminger og metoder, som gjør det mulig å generere gode strategiske ideer. Forfatteren sier: "Jeg har prøvd å gi deg tips og tips for å hjelpe deg med å utvikle dine strategiske tenkende ferdigheter og vaner." Et av de viktigste tipsene fortjener spesiell oppmerksomhet: å danne grupper av unge "samurai" i selskapet som skal bli ekte bedriftsstrateger - gi fantasi og gründertalenter frie tøyler, de skal generere dristige innovative strategiske ideer og samtidig utføre funksjonene til interne analytikere, teste, organisere og prioritere ideer, og hjelpe linjeledere med å implementere godkjente strategier.
