Hr аудит. Проводим аудит HR-функций

НОВЫЙ ВЕК, НОВАЯ РОЛЬ

В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит». В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.
В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.

Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству. По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.

Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими. Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.

В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству. Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.

Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.

НЕ ТАК СТРАШЕН HR-АУДИТ

Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие. Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается. Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов. Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.

Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.

С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.

Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами. Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться. Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.

Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.

Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода. Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним. В любом случае самое главное - это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.

СТРОГО ПО ПЛАНУ

Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.

На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками. Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование. Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо. В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации. А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire - «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита. Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.

После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.

В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д., но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала). В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.

Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны. Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником. Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.

На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.

Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов. Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс. Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.

По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании. Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается. Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой. К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.

По направлению к цели

В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:

• понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
• понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
• определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
• определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
• определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.

Пять слагаемых успеха

HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:

• изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
• формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
• наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
• внедрение предложенных рекомендаций;
• регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.

Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.

Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости - влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1 ).

Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур

Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения - коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение - это самостоятельная балансовая единица).

К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом , отделение развития бизнеса ) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:

• описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;
• транслируют лучшие практики в другие отделения;
• организуют работу новых предприятий;
• оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.

Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения - отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.

Аудит позволяет решать следующие задачи:

• проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;
• собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;
• анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;
• проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.

Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list - контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» - рис. 2, 3 ).

Рис. 2. Общий вид чек-листа

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Вид отдельного листа

Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты - асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.

На начальном этапе были собраны инициативы участников группы - предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.

При разработке чек-листа мы стремились:

1. Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
2. Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.

Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.

Какую пользу нам приносят данные аудитов?

• Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)
• Экспертное заключение и рекомендации показывают возможности оптимизации бизнес-процессов.
• По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.

Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.

Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей - направлений деятельности (рис. 4 ): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»

* «Кадровый балласт» - дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.

Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам - подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование - это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.

Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:

• проверка (просмотр документации, сбор устной информации);
• сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.

Цель проверки - получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости - выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.

Каждое направление HR-деятельности - луч «звезды» - состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3 ). В программу проверки включены:

• калькуляция и оценка экономических показателей УП;
• проверка выполнения регламентов;
• проверка кадрового документооборота.

Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых - производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей - общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:

«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;

«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;

«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.

Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:

• для проверки наличия документов и правильности их оформления;
• для проведения интервью.

Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.

На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5 ): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»

Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются - с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6 ). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.

Рис. 6. Визуализация оценок

Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).

Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.

Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций . С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.

Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того - последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.

Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:

• снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;
• принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.

Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.

Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты - системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» - наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.

Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!

Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития

• Как аудит внутренних систем и инструментов оценки помогает HR-у определить, что работает, а что нет?
• Как безболезненно осуществить переход от одних инструментов оценки (устаревших, неэффективных) к другим?
• Как работать с сопротивлением?
• Как планировать внутренний PR новых инструментов?

Аудит работы службы управления персоналом обычно фокусируется на том, в какой мере и какими способами специалисты по управлению персоналом помогают бизнесу

Если возник запрос на такой аудит, это означает, что либо в компании уже работает культура постоянных улучшений, стремления к качеству работы, либо у бизнеса есть некоторая неудовлетворенность работой HR-службы, либо команду HR-службы возглавил новый руководитель.

Во всех этих случаях необходимо собрать информацию о том, как HR:
— исследует состояние сотрудников компании и выявляет потребности в своих услугах
— удовлетворяет заявленные потребности и предвосхищает новые направления работы с персоналом
— решает сложные ситуации с командами и отдельными людьми.
Для этого важно общаться с обеими сторонами процесса – и с сотрудниками HR, и с их внутренними клиентами – сотрудниками и руководителями компании.

Сбои в работе обнаруживаются при анализе собранной информации и часто касаются вопросов взаимодействия при принятии и реализации совместных решений.
Выполняя волю руководства, сотрудники HR могут оказываться между двух огней – с одной стороны, требования большей прозрачности, системности и эффективности работы со стороны руководства, с другой стороны – нежелание руководителей и сотрудников «на местах» разбираться в проблемах, изучать новые инструменты, применять их в своей практике и принимать решения с учетом новой информации.

Типовая ситуация – вопрос выделения кадрового резерва и назначения преемников. На что опираться при решении этого вопроса? В большинстве организаций учитывается мнение непосредственного руководителя сотрудника и руководителя на уровень выше. Является ли оно решающим, или HR старается собрать и другую информацию для принятия объективного решения? Кто принимает такое решение?

В компании может существовать целый набор инструментов оценки людей, однако при открытии позиции результаты оценки не оказывают влияния на принятие решения. Это может означать, в зависимости от других собранных данных:
— недостаточный авторитет сотрудников HR в глазах представителей бизнеса,
— наличие в организации культуры, в которой личные связи и отношения имеют большее значение, чем эффективность и потенциал сотрудника,
— наличие «двойных стандартов» в компании, когда заявляются одни ценности, а реальный выбор преемников осуществляется по другим,
— непроработанную для оценки, не отражающую реальный набор необходимых для успешности в данной компании знаний, навыков и умений.

Аудит помогает определить, какова роль HR в организации

Что делают его сотрудники – собирают и систематизируют важную информацию об эффективности и потенциале людей для принятия максимально точных решений, для создания объективных и прозрачных карьерных путей, или лишь выполняют функции внутреннего PR для создания видимости всего этого? В зависимости от ответа на этот вопрос можно строить планы по повышению эффективности работы HR или налаживания его коммуникации с бизнесом.

Аудит может обнаружить и ошибки в использовании инструментов оценки

Например, в организации проводится опрос удовлетворенности персонала. Цель опроса — сбор информации о том, как чувствуют себя сотрудники организации. Предполагается, что полученные данные будут использованы для разработки идей по повышению удовлетворенности персонала и снижению текучести кадров. Однако анализ процедуры опроса обнаруживает, что полученная информация вряд ли может считаться достоверной и объективной. Не соблюдаются правила анонимности и конфиденциальности получения данных, не учитывается стаж работы отвечающих в организации, люди оказываются совсем не подготовленными к проведению опроса – или, напротив, чрезмерно подготовленными и неправильно настроенными, опросник включает неинформативные или двусмысленные вопросы, результаты опроса используются как обоснование для проведения санкций в отношении команд или отдельных людей. Типичные ошибки при проведении опросов снижают ценность получаемой информации, когда люди сознательно скрывают или искажают информацию, и даже могут привести к неверным решениям. Проводящие аудит должны тщательно разобраться в том, как инициируется, готовится, проводится опрос, как обрабатываются и используются его результаты.

В одной из крупных российских компаний-ритейлеров руководитель призвал независимого консультанта разобраться в ситуации, когда перестала работать внутренняя система оценки коммуникации между подразделениями. Если поначалу люди сообщали о проблемах взаимодействия, то последние полтора года использования системы все выставляли друг другу только высшие баллы, несмотря на то, что проблемы в совместной работе по-прежнему существовали. Для понимания ситуации нужно было разобраться не только в том, как использовались результаты оценки, но и проанализировать способ сбора данных, и даже шкалу, с помощью которой выставлялись оценки. Введенные в процедуру и шкалу оценки изменения позволили вновь начать получать достоверную и важную информацию как о сбоях межфункционального взаимодействия, так и о лучших практиках работы с внутренними клиентами.

Другой пример – использование тестов при приеме на работу или при оценке кадрового резерва

Никому не придет в голову посадить на место оператора станка неподготовленного человека. А доступ к использованию психологических тестов и тестов оценки способностей порой получают неподготовленные или только частично подготовленные люди. Тогда проводящий аудит может обнаружить, что в организации используются тесты, не подходящие для целей оценки, что процедура тестирования и обработки данных проводится с ошибками, что из полученных результатов делаются неправильные выводы, что эти выводы преподносятся руководству в манере, исключающей равноправный диалог и понятную для обеих сторон коммуникацию.

Бывает и так, что «психологи», выращенные в непрофессиональных сообществах, дают такую обратную связь по тестированию сотрудникам компании, что последние оказываются растерянными, ощущают себя униженными и теряют надежду на объективную оценку их способностей в данной компании. «Меня вряд ли возьмут в , даже пытаться не стоит», — сообщает сотрудник, получивший пару лет назад следующее заключение от «психолога» компании: «Импульсивный, часто не под силу справиться с нахлынувшими чувствами, неспособен сдержать их даже там где они неприемлемы. Под воздействием чувств теряет критичность восприятия реальности, может поддаться на любые уговоры окружающих. Предпочитает отстаивать свою позицию, конфликты возникают из-за несговорчивости». (орфография, пунктуация и стилистика сохранены – М.Т.).

Часто вопиющие и отдаляющие компанию от ее целей действия внутренних сотрудников остаются незамеченными и не анализируются прежде всего потому, что руководитель HR-службы сам не особенно разбирается в инструментах оценки, доверяясь тем, кто их продвинул в организацию, или не считает нужным проверять очевидные для всех, вроде бы, вещи. Аудит помогает обнаружить такие «слепые пятна», осознать происходящее и изменить ситуацию, при желании основных «стейхолдеров».

Работа с сопротивлением может быть сравнительно легкой, если в компании уже не работают люди, определенным образом поставившие процессы. Если же они продолжают работать и являются адептами сомнительных практик, задача усложняется. С ними необходимо работать отдельно или изолировать относительно нового процесса, а объем позитивного освещения новых практик от авторитетных в компании людей должен превысить возможное количество негативных комментариев.