В современном мире ни одна отрасль тяжелой или легкой промышленности и...
Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.
Создание коммерческой политики
В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.
Личный опыт
Татьяна Стрельцова
В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.
Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.
Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.
Личный опыт
Сергей Устименко
, финансовый директор компании Genser (Москва)
Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.
Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности
| Номер KPI | Наименование показателя | Методика расчета |
| Коммерческий департамент | ||
| 1 | Отклонение рентабельности валовой прибыли при <1> изменении плановой структуры ассортимента, % | (Плановая рентабельность валовой прибыли i x Изменение удельного веса позиции i в общем объеме реализации), где i – каждая из ассортиментных позиций |
| 2 | Скидка от выручки в базовых ценах, % | (Выручка в ценах базового прайс-листа <2> - Выручка в отпускных ценах)/Выручка в ценах базового прайс-листа |
| 3 | Выручка/Средняя дебиторская задолженность | |
| Департамент закупок | ||
| 4 | Фактическая стоимость закупленного товара/Стоимость закупленного товара в ценах базового прайс-листа | |
| 5 | Фактическая стоимость закупленного товара/Средняя кредиторская задолженность | |
| Департамент маркетинга | ||
| 6 | Расходы на продвижение товаров/Выручка | |
| 7 | Расходы на продвижение товаров/(Выручка - Себестоимость реализованных товаров) | |
| Финансовый департамент | ||
| 8 | Разница в величине резервов на сомнительную дебиторскую задолженность на конец и начало отчетного периода/Средняя дебиторская задолженность за отчетный период | |
<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов.
Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).
С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.
KPI для «коммерсантов»
При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1.
Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.
В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой
Планирование
Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.
Личный опыт
Елена Агеева
, финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)
Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.
Исполнение
Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)
Контроль
Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).
Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий
| Номер KPI | Наименование KPI | Контроль | Действия |
| 1 | Отклонение рентабельности валовой прибыли при изменении плановой структуры ассортимента, % | Ежемесячный контроль исполнения | При существенном отклонении пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов |
| 2 | Скидки от выручки в базовых ценах, % | Постоянный контроль скидок через учетную базу, ежемесячный контроль исполнения KPI | Дополнительные действия не требуются |
| 3 | Оборачиваемость дебиторской задолженности | Еженедельный контроль сбора коммерческим департаментом платежей в объеме, определенном финансовым департаментом; ежемесячный контроль исполнения KPI | Пересмотр кредитных лимитов, категории клиента; запрет отгрузок в кредит; изменение скидок согласно фактическим срокам оплаты |
| 4 | Отношение закупочной цены к базовой | Постоянный контроль цен через учетную базу; ежемесячный контроль исполнения KPI | Пересмотр договорных условий; выбор поставщиков по тендеру |
| 5 | Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков | Постоянный контроль оплат на соответствие договорным условиям, еже месячный контроль исполнения KPI | Пересмотр договорных условий |
| Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу | Пересмотр кредитного лимита на авансовые оплаты | ||
| 6 | Расходы на продвижение товаров к выручке от реализации, % | Постоянный контроль расходов на продвижение путем проверки на со ответствие бюджетным нормативам ежемесячный контроль исполнения KPI | При существенном отклонении рентабельности пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов |
| 7 | Расходы на продвижение товаров к валовой прибыли, % | ||
| 8 | Изменение резервов на сомнительную дебиторскую задолженность за отчетный период, % | Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу, ежеквартальный контроль выбранного объема кредитных лимитов, ежеквартальный контроль исполнения KPI | Запрет отгрузок, пересмотр кредитных лимитов |
Личный опыт
Антон Чехонин
Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.
Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).
Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)
В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.
В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.
Разделы коммерческой политики
Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности.
1.
Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала.
2.
Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу.
3.
Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5).
4.
Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями.
Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.
Личный опыт
Антон Чехонин
, финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)
При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.
Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором
Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период.
Личный опыт
Михаил Баранов
, финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)
Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.
При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.
Личный опыт
Светлана Медведева
, финансовый директор компании «Феликс» (Москва)
Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.
Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.
Книга:
Разделы на этой странице:
Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.
«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.
1. Основные определения.
2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.
3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.
3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.
3.2. Классификация клиентов.
3.3. Построение канала сбыта компании.
4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.
4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.
4.2. Ценовая политика.
4.3. Кредитная политика.
5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).
6. Приложения.
Кейс
Коммерческая политика: основные принципы
Текущая ситуация
Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо , на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:
Скидка 6 % за самовывоз;
Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;
Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.
Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.
Проблема
При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.
В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.
В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.
Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.
При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.
Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний
На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.
Когда нужна коммерческая политика
Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.
Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.
Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .
Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.
Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.
Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.
Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.
Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.
Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества
Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.
В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.
|
Кодекс |
|
|
Наличие необходимых лицензий и (или) иных разрешений уполномоченных госорганов в случаях, когда такая лицензия необходима |
Наличие необходимых лицензий |
|
Отсутствие решений уполномоченных госорганов о приостановлении деятельности |
Деятельность контрагента не приостановлена |
|
Отсутствие задолженности по налогам и сборам |
|
|
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений, а также их семей, лиц, занимающих должности госслужбы, при конфликте интересов |
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей, а также их семей, лиц, замещающих госдолжности и имеющих конфликт интересов |
|
Отсутствие судимости у лиц, занимающих руководящие должности и (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений (учредители, акционеры и т.д.) |
Отсутствие судимости и уголовного преследования у лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей |
|
Отсутствие возбужденной процедуры ликвидации или банкротства |
Отсутствие процедуры ликвидации или банкротства |
В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:
отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;
отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;
отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;
технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);
отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;
обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.
Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.
Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.
Коммерческие условия
Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.
Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.
Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.
Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.
Примеры негативных условий
Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.
Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.
Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.
Согласование условий коммерческой политики в ФАС России
Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.
Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.
В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.
Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.
Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.
Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).
Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.
После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:
- Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
- Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
- Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
- За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
- Ключевыми при региональной политике является принципы: Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;
Схема, план политики продаж компании
Политика продаж включает следующие разделы:
- определение, целей политики продаж;
- описание основных принципов политики продаж;
- классификация клиентов,
- описание канала продаж и игроков в канале;
- описание территорий;
- инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
- перечень товарных групп (прайс-лист);
- коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
- кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
- программа сопровождения продаж партнеров;
- план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп
32. Кредитная политика, анализ последствий альтернативных вариантов.
Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях?
Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.
Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики).
Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”!
Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной политики являются:
· ведение реестра старения дебиторской задолженности
· анализ оборачиваемости этой задолженности
· выработка критериев предоставления кредитов,
· бюджетирование поступлений денежных средств,
· и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.
Консалтинговая компания «Консалтинг роста»
Создание типовой коммерческой политики на рынке B2C на примере компании
ОАО «АВС» на рынке бытовой техники
Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «АВС» на рынке бытовой техники
Примечания по документу:
Примечание № 1. Синонимы «коммерческой политики»: «Положение о дилерах», «Посредническая программа», «Партнерская политика» и др.
Примечание № 2. Черным цветом выделен примерный текст, серым – пояснение или рекомендация по разделу.
Коммерческая политика ОАО «АВС»
1. Глоссарий 2
2. Область применения и срок действия 2
3. Цели и принципы коммерческой политики 2
5. Объединенная матрица клиентов и услуг 3
7. Механизм планирования продаж 6
8. Регламент месячного и квартального планирования 7
9. Политика ценообразования 7
10. Виды предоставляемых скидок 7
11. Кредитная политика 10
12. Политика в области качества 11
13. Договорная система 11
1. Глоссарий
В данном разделе указываются сокращения, которые будут использоваться в тексте документа:
сокращенное название компании;
сокращенное название продукции компании;
определение – кем является Клиент компании, который может участвовать в программе коммерческой политики;
определение цен – что есть базовая и отпускная цена;
прочие сокращения и определения.
2. Область применения и срок действия
В данном разделе приводится информация о том, кем соблюдается «Коммерческая политика», на каких Клиентов распространяется, срок действия документа, период изменения документа и др.3. Цели и принципы коммерческой политики
В данном разделе приводятся принципы, цели и средства достижения целей коммерческой политики.О принципах: количество партнеров на территории регионе, партнерское взаимодействие и др.
О целях: максимальная результативность каналов дистрибуции, завоевание доли рынка в определенных географических регионах и др.
О средствах достижения целей: привлечение партнеров, стимулирование партнеров, сотрудничество с партнерами и др.
4. Категории клиентов и их критерии
Продукция XYZ может быть отгружена следующим категориям клиентов:1. Дистрибьютор
Крупнооптовая компания, охватывающая значительную часть розничных точек своего региона или несколько регионов сразу. Может сотрудничать с субдистрибьюторами АВС.
Отвечает требованиям:
развитая инфраструктура;
соблюдает ценовую политику;
согласующаяся с компанией стратегия;
участвует в совместном планировании продаж;*
для потенциальных Дистрибьюторов, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.
2. Оптовый покупатель (субдистрибьютор)
Компания, занимающаяся поставками бытовой техники в розничные точки. Может сотрудничать с дистрибьюторами АВС.
Отвечает требованиям:
соблюдает ценовую политику;
компания со среднемесячным оборотом закупки по продукции компании XXX тыс. руб.;
для потенциальных Оптовых покупателей, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.
3. Розничный магазин
Один или сеть магазинов продажи бытовой техники (универсальная розница).
Отвечает требованиям:
финансовая устойчивость;
среднемесячный оборот закупки по продукции компании XXX тыс. руб.
5. Объединенная матрица клиентов и услуг
|
Вид клиента |
Дистрибьютор |
Субдистрибьютор |
Розничный магазин |
|
Скидка от базовой цены |
XX% |
XX% |
XX% |
|
Предоставление отсрочки платежа |
|
По желанию клиента, по цене с отсрочкой |
По желанию клиента, по цене с отсрочкой |
|
Отчетность |
|
X раз в X недели (X раз в месяц) |
X раз в X недели (X раз в месяц) |
|
Периодичность закупок |
Постоянная (разовая) |
Постоянная (разовая) |
Постоянная (разовая) |
|
Объемы закупок |
Крупнооптовый |
Мелкооптовый |
Розница/мелкий опт |
|
Минимальная партия |
XX |
XX |
X |
|
Выполнение рекомендаций по продвижению |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
|
Резервирование товара |
|
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Помощь в продвижении бренда |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Размещение в разделе «где купить» на официальном сайте поставщика |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Проведения обучения сотрудников |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Срок выхода на необходимый среднемесячный оборот |
XX месяцев |
XX месяцев |
- |
|
Среднемесячный оборот закупки по продукции |
000 тыс. руб.; |
000 тыс. руб.; |
- |
|
Соблюдение ценовой политики поставщика |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
|
Планирование плана продаж |
|
За квартал (за год, за месяц) |
- |
|
Минимально рекомендованная цена в рознице |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
|
Максимально рекомендованная цена в рознице |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
|
Премии за выполнение плана продаж (ретро-бонус) |
|
X % на закупки в следующем квартале |
X % на закупки в следующем квартале |
|
Ассортиментная скидка
|
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
|
Скидка по предоплате |
X % |
X % |
X % |
|
Скидка за наличие сертифицированного склада
|
X % |
X % |
- |
6. Политика продаж разным категориям Клиентов
В данном разделе для каждой категории Клиента указывается – какие условия предоставляет Клиенту компания и какие условия должен соблюдать Клиент, чтобы подпадать под условия «Коммерческой политики» компании АВС + критерии получения определенного статуса Клиента и критерии лишения статуса. Каждое условие прописывается подробно для каждой категории Клиента.Компания может предоставлять следующие условия:
регулярная скидка (какой %);
отсрочка платежа (сколько дней, месяцев);
доставка продукции (какие условия и стоимость доставки);
сопроводительная информация по продукции АВС (в каком виде);
обучение по особенностям продукции (в каком виде);
трейд-маркетинговая поддержка (в каком виде).
условия оплаты (схема оплаты);
минимальный объем закупок (сколько и в какой срок);
совместное планирование (в какой срок);
ценовая политика компании АВС;
особенности закупок (торговые марки, сроки и т.д.);
предоставление отчетности (в какой срок и в каком виде).
7. Механизм планирования продаж
АВС осуществляет следующий механизм планирования, итогом которого становится согласованный ассортиментный план продаж:1. Ассортиментный прогноз компании:
оценка ресурсов компанией.
план по выводу новых моделей бытовой техники;
задачи по развитию ассортимента.
статистика и динамика предыдущего периода;
конкурентная ситуация на рынке в регионе;
емкость и темпы роста рынка в регионе;
оценка ресурсов партнером.
8. Регламент месячного и квартального планирования
До XX
прогноз, сформированный ответственным менеджером;
прогноз, сформированный партнером;
выявление расхождений в прогнозах.
согласование расхождения в прогнозах;
согласование окончательного ассортиментного плана продаж;
подписание дополнительного соглашения.
сезонность;
динамика продаж.
9. Политика ценообразования
АВС использует следующую систему ценообразования:
цена от которой рассчитываются скидки - это базовая цена для Розничного магазина, а также это минимально рекомендованная цена для продажи конечному потребителю;
партнеры (кроме Розничных магазинов), выполнившие месячный (субдистрибьюторы) и квартальный (дистрибьюторы) план продаж получают бонус за выполнение плана продаж в виде дополнительной скидки в XX% на все закупки в течение следующего квартала;
дополнительная скидка за выполнение плана продаж предоставляется только компаниям, имевшим согласованный квартальный план продаж;
дополнительная скидка X% может предоставляться партнеру как скидка за брак, в этом случае компания не меняет брак партнеру по товару, полученному в период действия данной дополнительной скидки;
продажа потребителю ниже базовой цены, в случае конкурентной борьбы с другими брендами и при совершении значительной сделки должна быть согласована в письменном виде;
нарушение партнером ценовой политики ведет к сокращению скидок, при многократном нарушении к изменению статуса и условий работы;
информирование партнеров об изменениях прайс-листа осуществляется не менее чем за XX календарных дней до вступления изменений.
10. Виды предоставляемых скидок
АВС обязуется предоставлять Партнерам следующие виды скидок на продукцию розничногоассортимента от базовой цены производителя для Розничного магазина:
1. Предоплата.
Размер и тип начисления: X% от стоимости продукции в момент отгрузки.
Предоставляется всем Партнерам, работающим без отсрочки платежа. Возможно предоставление скидки Партнерам, работающим с отсрочкой платежа, при условии предоставления надлежащим образом оформленного обеспечения в виде залога имущества, недвижимости и т.д. на сумму предоставляемого АВС кредитного лимита.
2. Ассортиментная скидка
.
Размер: для Дистрибьютеров - X% и X% (X и X торговые марки соответственно), для Субдистрибьютеров - X % и X % (X и X торговые марки соответственно) и для Розничных магазинов – X % и X %. Тип начисления: авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции.
3. Выполнение плана Партнера по объему закупки.
Размер X% для всех Партнёров (кроме Розничных магазинов) от заявленного плана продаж.
Порядок предоставления скидки: не позднее X рабочих дней до конца месяца, предшествующего планируемому. Руководитель по продажам в регионе устанавливает Партнеру план закупки розничного ассортимента в рублях с НДС на месяц. Руководитель по продажам в Макрорегионе утверждает план закупки Партнера. План закупки не может быть ниже минимально допустимого объема закупки для соответствующего статуса Партнера.
В исключительных случаях, для Субдистрибьютеров допускается установление плана закупки ниже минимального уровня по согласованию с заместителем Директора по продажам.
Оценка исполнения:
Выполнение плана оценивается по данным учетной системы АВС.
При невыполнении заявленного плана скидка не начисляется.
Обязательные условия для предоставления скидки:
Предоставление Партнером АВС информации о вторичных продажах.
Соблюдение рекомендованной АВС ценовой модели.
Соблюдение территории продаж – продажа продукции АВС исключительно в тех
субъектах РФ, на территории которых расположены сертифицированные склады
Партнера. Факт нарушения территории продаж устанавливается представителями
АВС, либо по информации, полученной от других Партнеров АВС
Тип и порядок начисления . Ретро-бонус: расчет производится не позднее X рабочих дней по окончании отчетного месяца от суммы заявленного Партнером плана, при условии его
выполнения и при соблюдении обязательных условий. Скидка выплачивается не позднее XX числа месяца, следующего за отчетным, путем уменьшения задолженности Партнера на сумму ретро-бонуса или путем увеличения задолженности АВС перед Партнером, если у Партнера нет дебиторской задолженности перед АВС.
4. Скидка за наличие сертифицированного склада.
Предоставляется только Субдистрибьюторам. Размер и тип начисления: X% авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде.
Сводная таблица скидок:
|
Наименование скидки
|
Размер скидки |
Тип начисления |
||
|
Дистрибьютор |
Субдистрибьютер |
Розничный магазин |
В момент отгрузки, в процентах к стоимости продукции
|
|
|
Предоплата |
X% |
X% |
X% |
Авансировано. На месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции
|
|
Ассортиментная скидка
|
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж |
|
Выполнение плана по объему закупки |
X % на закупки в следующем квартале |
X % на закупки в следующем квартале |
- |
Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж |
|
За наличие сертифицированного склада
|
X% |
X% |
- |
Авансировано. По результатам сертификации, в процентах к стоимости
|
|
Максимальная скидка (с учетом вида партнера) |
|
X % + скидка от базовой цены = X % |
X % + скидка от базовой цены = X % | |
11. Кредитная политика
АВС проводит следующую кредитную политику:1. Отсрочка платежа:
отсрочка платежа это ресурс, выделенный компанией партнеру для формирования склада в ассортименте и предоставления отсрочек конечным клиентам;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Дистрибьютор XX дней;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Субдистрибьютор и Розничный магазин XX дней;
при предоставлении отсрочки платежа принимается во внимание дисциплина погашения задолженности.
2. Сумма кредита:
рассчитывается как среднемесячная отгрузка от согласованного ближайшего квартального плана продаж или среднемесячная отгрузка за последний квартал, в случае отсутствия согласованного плана продаж.
12. Политика в области качества
В данном разделе описывается политика компании в области качества, а именно работа с рекламациями, защиту от подделок и др.
13. Договорная система
В данном разделе указано, что при нарушении условий партнерского соглашения Клиентом, компания-производитель может расторгнуть договор в одностороннем порядке.
О компании «Консалтинг роста»:
Группа консалтинговых компаний «Консалтинг роста»
оказывает профессиональные консультационные услуги в области стратегического, маркетингового и организационного консультирования. Деятельность "Консалтинг роста" ориентирована на развитие бизнеса клиента, повышение эффективности маркетинга, увеличение продаж, рост выручки и рост прибыльности.
Наша консалтинговая компания работает в Москве, Санкт-Петербурге, крупных и средних городах России. В последнее время наша практика и проекты развиваются в странах СНГ (Украина, Республика Беларусь, Казахстан, Республика Молдова и др.).
В нашей команде консультанты и специалисты с более чем 15 летним опытом работы на рынке профессионального консалтинга.
Структура группы компаний:
За последние несколько лет выполнены проекты более чем в 40 городах и регионах .
Мы успешно сотрудничали в области управленческого, стратегического, маркетингового консалтинга с компаниями в различных сферах:
розничная торговля (одежда, обувь, аксессуары);
бытовая техника и электроника;
бытовые услуги и сервисы;
финансы и банковский бизнес;
ресторанный бизнес;
строительство и девелопмент;
производство стройматериалов и конструкций;
производство и дистрибуция продуктов питания и товаров fmcg;
промышленное производство, производство оборудования, инжиниринговые услуги.
