Что можно сделать чтобы повысить результативность команды. Эффективность работы команды

Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы.
Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача – самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу.
Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды.

Взглянем на тему командной эффективности шире – за рамками тех или иных мероприятий по командообразованию. Имеющийся опыт по развитию команд и попытка глубже осмыслить тему натолкнули нас на некоторые идеи. Итак – "что делать для повышения командной эффективности?":

Идея 1. Результативность команды – альфа и омега.

Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде. Результативность команды (другими словами – достижение бизнес целей) зависит от пяти основных факторов успеха. Ее можно представить в виде уравнения, в котором каждый из факторов успеха перемножается на другой:

Результативность
команды =

Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:

1. Любые мероприятия, направленные на помощь команде должны основываться на четком понимании, какой из 5 факторов успеха (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться улучшить, нужно понять – что именно.
2. Методы совершенствования командной работы должны адресоваться к тем факторам успеха, улучшение которых наиболее критично для результативности. Например - какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях "не те люди"? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать правильный состав команды, и только затем приступить к "сплочению". По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится при отсутствии ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды. Другие аналогии Вы можете провести сами.

Идея 2. Непрерывное развитие

1. Показатели результативности и показатели развития.

Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат.
Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды.

2. Оценка – зеркало для команды

Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы.

3. План развития команды

Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило – каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них – совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году.

4. Понимать и ценить сильные стороны команды, а не только решать проблемы

Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс – открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться.

Павел Безручко
Марк Розин
Ведущие консультанты
"ЭКОПСИ Консалтинг"

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

Удовлетворение личных интересов членов команды;

Успешное взаимодействие в команде;

Решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Таблица 3.2.1. Краткое содержание и структура критериев

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

Неясные цели проекта и направления его реализации;

Недостаточные ресурсы;

Борьба за власть и конфликты;

Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;

Низкий уровень безопасности труда;

Изменение целей и приоритетов.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.

Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.

Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.

Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.

Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.

Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.

Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.

По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

PT = ,

где PT - эффективность команды (результативность, производительность);

E - организационное окружение;

T - задачи, стоящие перед командой;

P - рабочие процессы;

RP - ответственность и полномочия;

S - структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.

Формат работы в команде оказывает значимое влияние на ее эффективность и результативность. Выстроенная команда помогает компании достигать невероятных показателей, и каждый собственник бизнеса, топ-менеджер или HR мечтает о надежной и стабильной команде управленцев и рядовых сотрудников.

В этом вопросе возникает большое НО: сама собой команда не образуется, для ее создания необходим толчок. Концентрации людей в одном помещении и выдачи им задачи недостаточно, ведь не каждая группа людей может носить гордое имя «Команда».

Насколько хороша команда?

Сбои взаимодействия в команде и ее работе серьезно сказываются на стратегических планах компании. В настоящее время практически невозможно избежать необходимости командной работы, а умение выстраивать в ней эффективное взаимодействие нельзя назвать элементарным навыком, это требует .

Чтобы сформировать из сотрудников качественную команду необходимо трезво оценить ее стартовый уровень, знать сильные и слабые стороны коллектива и формат взаимодействия в нем. Оценка позволяет выявить общие проблемы, которые необходимо исправить для создания эффективной команды или ее усовершенствования. Результаты оценки сориентируют какой из приведенных ниже методов выбрать, для проработки коллективной трудоспособности, усовершенствования и развития ее важных навыков.

Инструкция к тесту

По каждому высказыванию нужно выбрать балл наиболее подходящего ответа. При ответе на вопросы важно описывать реальную ситуацию, а не желаемую или правильную. Необходимо помнить, заложив ложную стартовую оценку невозможно изменить эффективность работы команды, время будет потрачено впустую. Не страшно, если некоторые утверждения не полностью соответствуют существующей обстановке в коллективе, они просто дают нужное направление для работы. По окончании теста просто просуммируйте получившиеся баллы.

Тест

Интерпретация теста

Рост уровня команды (вопросы 1, 11)

Команды не создаются за ночь. — процесс, требующий должного внимания и ухода. Если пропускать важные этапы развития, возникает риск, что прочный фундамент будет не заложен. По этой причине чаще всего происходят проблемы или неудачи при работе. Для построения крепкой и эффективной команды требуется понимания этапов ее развития. О фазах команды подробно описывает Брюс Такман, он говорит, что группа обязательно проходит 4 этапа развития для выхода на высочайшую производительность.

Два других фактора, значительно увеличивающих шансы команды быть эффективной: продуманный процесс управления и разработка четкого устава команды. Оба они помогут установить правила и ожидания. Пока хотя бы один член команды не до конца осознают чего от него ждут и как он должен действовать, коллектив не сможет быть эффективным. Четкое понимание даст команде хороший старт на максимальную производительность.

Обратная связь (вопросы 2, 13)

Одним из лучших способов повышения производительности людей является предоставление информации членам команды об уровне успешности их индивидуальной работы и общей производительности команды. В конце концов, как людям узнавать что работает результативно, а что нет, если никто не дает объективной оценки?

В коллективе чаще всего есть сотрудники, готовые высказать свое мнение по любому вопросу, но, к сожалению, эта информация часто передается таким образом, что вызывает возмущение и враждебный настрой. Чтобы эффект обратной связи был положительным и вдохновляющим она должна быть тщательно продумана и отражать не только отрицательную оценку, а еще и похвалу за удавшиеся моменты.

Понимание цели, осознание своей значимости (вопросы 3, 9 10)

Осознание важности своих действий для общего результата приводит к развитию предельной исполнительности каждого члена команды. Это видение мотивирует на стремление не подвести команду и обязательно достичь своей цели.

Лучшие команды вкладывают много времени и энергии на изучение и понимание их общей цели. Из этого видения исходит , что помогает сосредотачиваться на их выполнение.

Управление конфликтами (вопросы 4, 12,14)

— неизбежное следствие работы с другими людьми. Мнения, ценности, стили и целый ряд других отличий обеспечивают более чем достаточно оснований для разногласий. Это расхождение на самом деле часть причины, почему команды могут быть настолько эффективным. Чем больше мнений идут вразрез с другими, тем лучше конечный результат. Как правило!

Но есть и обратная сторона: различия вызывают разрушения контакта участников разговора и приводят к «авариям» в рабочих отношениях. Руководители команды и ее лидеры должны взять на себя задачу управления конфликтами, ведь из конфронтации по любому вопросу людей можно вывести без потерь. Безусловно, это умение требует отдельного изучения и тренировок.

Роли и структура в группе (вопросы 6, 8, 15)

Различия между форматом работы и взглядам на мир делают беседы интересными, а команды динамичными. Эффективная команда капитализирует на этих естественных различиях и обеспечивает максимальную производительность, поставив нужных людей в нужные роли.

Развитие членов команды (вопрос 7)

Независимо от того, какую роль играет человек в команде, или на какие задачи назначен почти всегда есть место для . Когда члены команды работают на максимальной мощности и имеют высокую экспертность, команда тоже процветает.

Понимание и сотрудничество (вопрос 5)

Последняя область функционирования команды, исследованная этим тестом, охватывает умение сотрудничать и понимать ключевые проблемы, стоящие перед командой. Это восходит к идее сплоченности. Члены успешных команд смотрят в одном направлении, и работают для одних целей. Когда приоритеты и цели расходятся, внутри коллектива появляется напряжение,это есть фундаментальная проблема для больших команд. Консенсус, согласованность и принятие являются жизненно необходимыми качествами для совместной эффективной работы.

Эффективная команда гораздо больше, чем кучка людей, посаженных вместе для достижения цели. Поскольку правильное командное взаимодействие — это неотъемлемая часть качественных результатов,необходимо постоянно трудиться над повышением его эффективности. Порой возникает ошибочное ощущение, что все выстроено правильно именно поэтому необходимо систематически проводить объективную оценку показателей.

С помощью этого теста можно легко выявить области требующие усовершенствования, которые помогут повысить уровень эффективности любой команды.

В свое время Элтон Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, а модель Курта Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности функционирования команд.

Причины ненадлежащей эффективности команд Д. МакГрегор усматривал не только в ориентации руководителей на теорию X или просто на абсолютизировании роли лидера, но и в заниженных амбициях самих команд, а также в неудачном управлении групповой динамикой.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах прошлого столетия установил, что менее эффективные менеджеры «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные - были «сконцентрированы на сотрудниках». По его мнению эффективная команда имеет следующие характеристики .

• 1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
• 2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
• 3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
• 4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
• 5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям

интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

• 6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
• 7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
• 8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
• 9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
• 10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
• 11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
• 12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
• 13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
• 14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения ихличностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
• 15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
• 16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
• 17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
• 18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
• 19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
• 20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
• 21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
• 22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
• 23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
• 24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим экспериментировать, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды, как фактор эффективности, установленный Мередит Белбином, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса в ней ролей. Состав группы должен соответствовать требованиям, предъявляемым тем заданием, для выполнения которого она создана. В тоже время, следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности М. Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Другой исследователь - Дж. Хэкман выстроил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия и расшифровку их содержания (см. рис. 2.1.11).

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентов, расположенных за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективная коммуникация и доверительные отношения снижают издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц, разработал модель групповой эффективности, структура которой представлена рисунке 2.1.12.

Рис. 2.1.11.

В соответствии с моделью Р. Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы. Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждающую за достижение цели; информация и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы. К групповым же процессам относятся не только решение проблем и принятие решений, но и управление конфликтами и коммуникации.

Рис. 2.1.12.

по Р. Шварцу

• ? решение проблем
• ? принятие решений
• ? конфликты
• ? коммуникации
• ? цели
• ? задачи
• ? роли
• ? время
• ? нормы
• ? видение
• ? миссия

Работу с моделью Р. Шварц рассматривал в такой последовательности: определить структуру команды и установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы. Выявить элементы, работающие неэффективно и внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Поскольку команды должны представлять собой открытые системы, то для реализации такого свойства систем как эмерджентность необходимо, чтобы каждый элемент системы (каждый член команды) работал эффективно, а структура взаимодействия обеспечивала бы максимальную результативность системы.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Правила и критерии эффективности групповой работы представлены на рис. 2.1.13.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно функционировать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимо для реализации потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

• достижение групповых целей;
• поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Рис. 2.1.13. Критерии эффективности и характеристики группы

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Наличие согласия свидетельствует о единстве понимания цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом, в рамках которого она была обусловлена.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать в рамках выполнения задания.

Позитивная взаимозависимость - есть восприятие членами команды межличностной коммуникации, обеспечивающей успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

• остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
• другие участники группы разделяют общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, так же как в случае поражения и потерь;
• достижение групповых целей обусловлено усилиями всех сотрудников коллектива;
• коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе;
• остальные члены группы готовы отпраздновать вместе общий успех и разделить неприятности, поскольку отношения в коллективе проникнуты взаимным уважением и признательностью.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие, которое включает такие компоненты как честность, открытость, последовательность, уважение друг к другу.

• Ыел/ РаЛетэ (Я МападетеШ, Ьу Я. ЫкеЧ, 1961.

Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• одновременной реализации нескольких стратегий;
• необходимости координации сложных работ;
• большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• конфликта интересов заинтересованных сторон;
• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

В каких случаях использование команд может быть неэффективным?

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

• управления количественным составом команды;
• управления функциональными обязанностями членов команды;
• распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Как можно влиять на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом?

Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

Если в команде более двенадцати человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Как управление функциональными обязанностями членов команды может повлиять на эффективность ее работы?

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

Как можно повысить эффективность работы команд путем распределения функциональных и командных ролей?

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Командные роли