Евгений СТЕПАНОВ Литературовед, издатель. Родился в 1964 году в Москве....
– это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.
Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.
Планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: “Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?”.
Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.
Планирование человеческих ресурсов - это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлече¬ние нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаим¬ных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой» (Квин Миллз).
Количественная потребность в человеческих ресурсах предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.
Качественная потребность в человеческих ресурсах учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.
Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов . Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.
Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).
В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:
краткосрочное (на период до одного года);
среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);
долгосрочное (на период более пяти лет).
Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).
Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное.
Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.
Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:
Разработка требований к рабочим местам.
Исследование рынков труда (внешний и внутренний).
Анализ текучести персонала.
Определение (расчет) потребности в персонале.
Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале .
Определение путей покрытия потребности в персонале.
Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места).
Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.
Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.
Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);
профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);
способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);
мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);
особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);
личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
описания рабочего места (должности ) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.
Разработка требований к рабочим местам (должностям) связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: “При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?”. По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.
Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:
для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;
в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);
как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);
при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;
при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.
Регламентирующие документы:
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)
Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих
Этап 2. Исследование рынков труда является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.
В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной и оперативной информации возможно использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.
Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:
– постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);
– структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);
– текучести персонала;
– потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;
– продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
– заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);
– социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).
Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.
Проводя анализ внутреннего рынка труда , организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: “покупать” или “выращивать” персонал. Политика “выращивать” предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика “покупать” предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Современные организации используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).
В процессе планирования человеческих ресурсов большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.
Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:
структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;
мобильность рабочей силы;
источники привлечения персонала;
пути покрытия потребности в персонале;
поведение организаций-конкурентов на рынке труда;
стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).
Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:
благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);
уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);
напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).
Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.
В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1 .
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
Требования |
|
от 18 до 40 лет |
|
Семейное положение |
несущественно |
Наличие детей |
допустимо старше трех лет |
Образование |
предпочтительно высшее |
Вредные привычки |
нежелательно курение |
Состояние здоровья |
допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия) |
Опыт работы |
от трех месяцев |
Знания, умения, навыки |
|
Коммуникативные навыки |
развитые |
Культура речи |
|
Умение интонационно окрашивать речь |
желательно |
Работа на компьютере |
на уровне пользователя |
Скорость печати |
свыше 120 знаков в минуту |
Грамотность |
выше среднего уровня |
Владение языками: |
|
свободно |
|
украинский |
свободно |
английский |
базовый уровень (чтение, деловая переписка) |
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции |
необходимо |
Личностные характеристики |
|
Открытость |
желательна |
Коммуникабельность |
|
Мотивация к достижению |
|
Конфликтность |
недопустима |
Ориентация на процесс |
желательна |
Стрессоустойчивость |
необходима |
После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:
- формирование профиля должности;
- выбор источников привлечения;
- написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
- подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).
Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)
Мероприятия |
Источники |
Дата |
Ответственный |
Формирование профиля должности |
Рекрутер |
||
Рекрутер |
|||
Подготовка вопросов для структурированного интервью |
Рекрутер |
||
Подбор методик для тестирования |
Психолог |
||
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ |
«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка» |
Рекрутер |
|
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ |
«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти» |
Рекрутер |
|
Расклейка объявлений о вакансии: |
Объявления на улице |
Рекрутер |
|
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем) |
Кадровый резерв |
Рекрутер |
|
Обращение к кадровым агентствам |
«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс» |
Рекрутер |
|
Использование личных знакомств |
Рекрутер |
||
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам) |
Личные контакты (наработанная база) |
В течение срока закрытия вакансии |
Рекрутер |
В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
- внешний поиск;
- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
- база резюме, накопленная рекрутером;
- сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
- сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
- кадровый лизинг (для временных работ);
- прямой поиск.
Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:
- методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
- опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
- тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
- диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
- интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.
Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .
Приложение 2 Результаты оценки кандидата Ф.И.О.:
Иванова Е. И. Личностный блок Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу. Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта. Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов. Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность. Конфликтных ситуаций избегает. Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы. Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна. Мотивационный блок Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа). Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда. Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.
Выводы:
|
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
- резюме;
- заполненный бланк «Анкета кандидата»;
- результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:
- бланк «Анкета кандидата»;
- резюме кандидата;
- результаты психологического тестирования (если проводилось);
- рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
- заключение СБ.
Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.
Развитие идей менеджмента качества позволяет по-новому взглянуть на проблему результативности и эффективности управления персоналом, поскольку качество продукции в первую очередь зависит от деятельности персонала, его профессиональных знаний и умений, ответственности и мотивации к труду и др. Под качеством управления персоналом мы понимаем результативную и эффективную систему управления персоналом, включенную в общую систему управления организацией, которая позволяет ей достичь поставленных целей. Качество работы персонала отражается на конечном результате деятельности – готовом товаре, услуге, части процесса и т.д. Оно зависит, прежде всего, от профессионализма работника, уровня его мотивации к труду в конкретных производственно-экономических условиях. Следовательно, эти понятия характеризуют разные уровни управления: если обеспечение качества управления персоналом является задачей высшего руководства, то обеспечение качества работы – задача линейных менеджеров и самих работников.
В настоящее время идет бурное развитие теории управления качеством, причем акценты переносятся на обучение и мотивацию груда персонала как основного ресурса организации в обеспечении качества работы всей организации, а также рассматриваются вопросы сохранения и поддержания экологического баланса как первостепенной задачи в деятельности организации.
В соответствии с требованиями н. 6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2008 персонал организации является наиболее ценным и критическим ресурсом, поэтому необходимо гарантировать, что корпоративная среда поощряет рост сотрудников, обучение, передачу знаний и командную работу. Управление персоналом должно быть плановым, прозрачным, с соблюдением этических норм и социальной ответственности. Организация должна гарантировать, что персонал понимает важность своего вклада и свою роль.
Процесс управления человеческими ресурсами (персоналом) организации включает:
- кадровое планирование;
- определение квалифицированных требований и необходимой компетентности персонала, выполняющего работы, влияющие на качество.
В соответствии с требованием п. 6.3 ГОСТ Р ИСО 9004–2010 руководство организации на постоянной основе должно установить процессы, которые дают возможность работнику организации:
- переводить стратегию организации и цели процессов в индивидуальные цели, а также разрабатывать планы по их достижению;
- определять затруднения, возникающие в его деятельности;
- брать ответственность на себя для решения проблем;
- оценивать достижение своих индивидуальных целей;
- активно искать возможности для расширения своей компетентности и опыта;
- шире применять командную работу и генерировать синергетический эффект от сотрудничества между людьми;
- распространять информацию, знания и опыт в организации.
Однако необходимо отметить, что предъявляемые стандартами требования в отношении персонала сильно ограничены. Они сводятся к постоянному повышению квалификации работников, по современные теории управления персоналом рассматривают целый ряд специальных функций (направлений), от которых зависит результативность деятельности персонала. Это – функции планирования потребности в персонале, подбора и адаптации персонала, организации труда, его оценки и мотивации, развития персонала, его трудовых (карьерных) перемещений, стимулирования персонала и сплочения коллектива. Все функции рассматриваются во взаимосвязи и нельзя отказаться от выполнения отдельных работ без нанесения ущерба всей системе управления персоналом.
В силу того, что в основе проектирования и разработки СМК лежит процессный подход, адаптировать управление персоналом к требованиям СМК можно, представив его в виде процесса (рис. 6.1).
Идентифицировать бизнес-процесс как объект СМК означает:
- назначить владельца процесса;
- определить вход и выход процесса;
- выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления им;
- определить регламенты выполнения процесса;
- разработать систему управления процессом.
В соответствии с терминологией менеджмента качества владельцем процесса управления персоналом является руководитель соответствующей службы в организации (начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом).
Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов организации (технологический процесс производства продукции, процесс сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т.д.), поэтому следует выявить их требования к процессу управления персоналом.
Среди основных требований к процессу можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т.е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости и др. Вход в процесс управления персоналом может существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом.
Рис. 6.1.
Основным требованием к процессу управления персоналом может быть обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей. Следовательно, это требование и будет входом в бизнес-процесс. Выходом – реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.
Для управления персоналом как процессом руководителю организации необходимы следующие виды ресурсов:
- специалисты, профессионально занимающиеся вопросами научного управления персоналом (HR-менеджеры);
- информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным лицам, обеспечение механизма прямой и обратной связи, а также формирование аналитической базы для планирования, организации и контроля работы по управлению персоналом;
- материально-технические ресурсы, необходимые для оснащения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим инвентарем;
- финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на приведение трудового потенциала организации в соответствии с требованиями СМК.
Разработка регламента процесса предполагает приведение в соответствие или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.
При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Основными регламентирующими документами по управлению персоналом в организациях являются Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и т.д.
К основным регламентирующим документам можно отнести политику управления персоналом, положение о системе управления персоналом, стратегический и оперативный планы по управлению персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документограмм по функциям управления персоналом, возможно использование и других документов. Документ о политике управления персоналом должен включать основную цель управления персоналом, вытекающую из миссии организации и ее стратегических целей, давать описание основных принципов, а также приоритетных направлений в данной области на определенную перспективу.
Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством организации концепцию управления персоналом, используемую для создания оптимальной модели управления персоналом конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей организации. Основная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению персоналом. Для реализации этой цели документ должен включать следующую информацию:
- описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;
- описание основных субъектов внешней среды, участвующих и регулирующих процессы управления персоналом, и принципов взаимодействия организации с этими субъектами;
- классификацию основных объектов управления и их характеристику;
- единый для всей организации понятийный аппарат в отношении управления персоналом;
- принципы построения документов нижестоящих уровней.
В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечня мероприятий с указанием их целей, сроков, ответственных лиц, необходимых ресурсов. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления в отношении последовательности действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций управления персоналом.
К ним можно отнести подбор персонала, сто оценку и обучение, адаптацию и др.
Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей по управлению бизнес-процессом (управлению персоналом) за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса.
Рис. 6.2.
В общем виде схема идентификации процесса управления персоналом организации приведена на рис. 6.2.
Бизнес-процесс управления персоналом будет зависеть от конкретных характеристик организации и условий ее функционирования.
Ответственность за общее руководство и координацию работ подразделений для обеспечения функционирования и развития процесса управления человеческими ресурсами возлагается на руководителя организации, а за обеспечение необходимого количества и качества персонала, поддержание в рабочем состоянии соответствующих записей об образовании, подготовке, навыках и опыте отвечает руководитель службы по кадрам.
Руководитель службы качества организации несет ответственность за обучение и подготовку персонала по вопросам внедрения, функционирования и улучшения СМК, а также за подготовку внутренних аудитов.
Кадровая политика организации должна быть направлена на создание стабильного, высококвалифицированного трудового коллектива, способного выполнять стоящие перед организацией задачи в области качества.
Достижение этой цели осуществляется посредством:
- обеспечения необходимыми кадрами рабочих, инженерно-технических работников и служащих;
- подбора и расстановки кадров с учетом потребности организации, уровня компетентности, профессиональной квалификации;
- своевременного перемещения на вышестоящие должности перспективных, растущих работников;
- повышения заработной платы в соответствии с качеством и результативностью труда.
Законность данной политики по управлению персоналом основывается на Трудовом кодексе (ТК РФ) и коллективном договоре организации.
Взаимоотношения в коллективе организации регламентируются правилами внутреннего распорядка, положениями, должностными (рабочими) инструкциями и другими документами.
Потребность в персонале определяется руководством организации и руководителями структурных подразделений на основе штатного расписания с учетом стратегии развития организации и условий выполнения конкретных договоров (контрактов).
Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования кандидата с начальником отдела кадров (ОК), который впоследствии направляет кандидата к руководителю подразделения, в котором имеются вакансии.
При должностных перемещениях руководителей и специалистов, установлении им категорий, заработной платы, а также при увеличении оклада, учитывается их способность к практическому использованию полученных знаний, умений и навыков (ТК РФ).
В заключение рассмотрим категории бизнес-процессов, отвечающих за развитие и управление персонала.
Создание и управление кадровой стратегией. В эту категорию входят бизнес-процессы, обеспечивающие определение требований организационной стратегии, определение затрат на персонал и требований к персоналу, определение роли персонала в организации.
Реализация стратегии в текущей работе. К этой категории относятся анализ, разработка и пересмотр рабочих мест; определение и упорядочивание результатов работы и способа их измерения; определение необходимой для рабочих мест квалификации.
Управление кадрами. К управлению кадрами как подкатегории управления персоналом относится планирование и прогнозирование потребностей в рабочей силе; разработка планов карьерного роста; поиск, отбор и принятие на работу сотрудников; создание и организация команд (бригад); перевод сотрудников на другое место работы; реструктуризация и приведение в соответствие численности персонала; управление процессами выхода сотрудников на пенсию; помощь при переводе в другую организацию в случае сокращения персонала.
Развитие и переподготовка персонала. Эта категория приобретает новое значение в условиях динамично изменяющегося бизнес-окружения. К ней относят приведение в соответствие потребностей в развитии сотрудника и организации; разработку и управление программами обучения и переподготовки; разработку и управление программами профессиональной ориентации сотрудников; развитие функциональных и процессных навыков/квалификации, развитие управленческих и лидерских навыков персонала, а также навыков работы в команде.
Управление достижениями, премированием и награждением сотрудников. Эта категория является определяющей для формирования организационной культуры и мотивации сотрудников к труду. В нее входят: определение критериев оценки производительности сотрудников; разработка обратной связи и подходов к управлению производительностью сотрудников; управление производительностью в команде; оценивание работы с точки зрения рыночной ценности и с точки зрения внутренней полезности; разработка и управление основной и дополнительной заработной платой (и другими видами компенсаций); управление программами премирования и награждения, а также статусом и привилегиями.
6. Обеспечение здоровья и удовлетворенности сотрудников , необходимость существования этой категории бизнес-процессов вытекает из новой управленческой парадигмы и ценности человека как ключевого ресурса любой организации. К этой категории относятся: управление удовлетворенностью сотрудников своей работой; разработка механизмов поддержки и помощи на работе и в семье; управление и поддержание дополнительных выгод сотрудника от работы; управление медицинским обслуживанием и техникой безопасности; управление внутренними коммуникациями; управление структурой рабочей силы и поддержание ее разнородности (соотношения мужчины/женщины, старые/молодые и т.п.).
Обеспечение мотивации и вовлечения сотрудников в рабочий процесс. Управление бизнес-процессами, относящимися к этой категории, является особенно важным для успешного проведения любых организационных изменений и полноценной реализации управления бизнес-процессами.
Управление отношениями с профсоюзами. В эту категорию входят бизнес процессы по управлению взаимовыгодными отношениями с коллективом и сотрудничеством с профсоюзом организации.
Разработка информационных систем управления персоналом. К этой категории относятся все бизнес-процессы, связанные с выработкой организацией стандартов па представление и хранение данных по учету персонала; разработкой и вводом в эксплуатацию информационных систем предприятия; получением, сбором, хранением, изменением и обновлением информации; управлением документооборотом по персоналу; оценкой и аудитом качества информации.
Теория управления бизнес процессами в области управления персоналом должна найти практическое применение в работе служб управления персоналом. В результате этого будут усовершенствованы существующие и внедрены новые бизнес процессы управления персоналом, такие как разработка и внедрение единой кадровой политики, отбор и всестороннее тестирование кандидатов на вакантные должности, формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, управление карьерой сотрудников, оценка личностных и психологических особенностей менеджмента, проведение интенсивных тренингов по межгрупповому взаимодействию и навыкам работе в команде.
Квалифицированный персонал - это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь работников, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Для этого и разрабатывают бизнес процесс «управление персоналом», который обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с персоналом. Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на персонал с помощью внутренних и внешних факторов. Такая система так же может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.
Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такие полномочия принадлежат службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из этих шести бизнес-процессов состоит из дополнительных.
Бизнес-процессы управления персоналом:
Планирование численности кадров;
Развитие персонала;
Эксплуатация и анализ работы кадров;
Оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
Организация условий труда и социального пакета;
Следование правовых и трудовых взаимоотношений.
Чаще всего описание бизнес процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование численности кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.
Основные факторы, необходимы для планирования численности кадров: стратегический план работы всего предприятия; свободные вакансии; будущее увольнение или перевод сотрудников.
Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:
Необходимые специалисты определенного профиля;
Количество кандидатов на одно свободное место;
Время, которое было потрачено на поиск персонала;
Финансовые расходы.
Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества соискателя, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоение квалифицированного уровня. Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указаны в анкете и требования к свободной вакансии. После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс - «Планирование численности кадров».
Еще один ключевой бизнес-процесс управление персоналом, на который обращают максимум внимания – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как: обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства. Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и помогает адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.
Управление персоналом в малом бизнесе или крупном – это обязательный момент на каждом предприятии. Правильная и эффективная организация работы персонала позволяет упорядочить все процессы на производстве.