Визуальный менеджмент в бережливом производстве. Visualization - творческий способ применить Lean Роль визуализации в бережливом производстве

Определение Расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука

«Визуально понятное» пространство Все фотографии:

«Визуально понятное» планирование Все фотографии:

Вопросы, ответы на которые можно «увидеть» Какая часть сменного плана уже выполнена Сколько материалов нужно для окончания производства Какой инструмент используется в работе Какая оснастка установлена на станке Как правильно должна выполняться операция С какими проблемами сегодня столкнулось производство Каковы показания ключевых параметров станка Каков уровень продукции без дефектов Каков уровень травматизма на производстве …

Инструменты визуального менеджмента Канбан 5S Видеозаписи происшествий Визуальные стандарты Визуализация анализа проблем (диаграмма Парето, «рыбья кость», …) Визуализация ключевых показателей рабочих мест Таблица перекрестного обучения Визуализация общих показателей предприятия

Этапы внедрения визуального менеджмента 1.Организация рабочих мест 2.Визуализация важной информации на рабочих местах –Безопасность –Качество –Операции –Оборудование 3.Визуализация результатов и показателей эффективности 4.Принятие решений на основе визуализированной информации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Бережливое производство

бережливый управление производственный потеря

Бережливое производство - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Тайити Оно (1912-1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

· Потери из-за перепроизводства;

· Потери времени из-за ожидания;

· Потери при ненужной транспортировке;

· Потери из-за лишних этапов обработки;

· Потери из-за лишних запасов;

· Потери из-за ненужных перемещений;

· Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Как избавиться от потерь и добиться процветания компании излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

· Определить ценность конкретного продукта.

· Определить поток создания ценности для этого продукта.

· Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

· Позволить потребителю вытягивать продукт.

· Стремиться к совершенству.

2 . Инстр ументы бережливого производства

Инструменты Бережливого производства:

· ТР М (Total Productive Maintenance)

· Визуальный менеджмент

· Стандартные операционные процедуры

· Точно во время

· Картирование потока создания ценности

· Встроенное качество

· Организация рабочих мест - 6 S

ТР М ( Total Productive Maintenance ) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

· Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

· Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

· Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

· Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

· Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах:

информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные процедуры (SOP) - документ, шаг за

Стандартные процедуры

шагом определяющий последовательность выполнения любой

производственной операции.

· Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные - SOP.

· SOP не должны требовать много времени на понимание,

поэтому в них следует использовать наглядные обозначения,

рисунки, схемы, фотографии и т.п.

· SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.

· При разработке SOP следует привлекать работников, это

гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно время

Точно вовремя (Just-In-Time - JIT) - метод сокращения времени производственного цикла, когдаТочно время материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы.

· Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).

· Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.

· «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.

· Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.

· Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование - визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания - это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Встроенное качество

Встроенное качество - методика управления качеством продукции непосредственно в месте ееВстроенное качество производства.

Основные принципы встроенного качества.

· Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).

· Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

· Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).

· Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).

· Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Организация рабочих мест - 6 S

Система 6S - это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время.

1S - С ОРТИРУЙ - избавляйся от всего ненужного.

2S - С ОБЛЮДАЙ ПОРЯДОК - определи для каждой детали или инструмента свое место.

3S-С ОДЕРЖИ В ЧИСТОТЕ свое рабочее место.

4S-С ДЕЛАЙ ТРУД БЕЗОПАСНЫМ

5S - С ТАНДАРТИЗИРУЙ процедуры поддержания чистоты и порядка.

6S-С ОВЕРШЕНСТВУЙ предыдущие пункты, стимулируй поддержание порядка и чистоты.

3. ТР М (Total Productive Maintenance)

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

· Выход из строя оборудования

· Высокое время переналадки и юстировки

· Холостой ход и мелкие неисправности

· Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования

· Дефектные детали

· Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1 принцип - Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.

2 принцип - Автономное содержание в исправности: оператор оборудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.

3 принцип - Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.

4 принцип - Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.

Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и оборудования.

Менеджмент качества: реализация цели «нулевые дефекты в качестве» в изделиях и оборудовании.

TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.

Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014


Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014


История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016


Понятие и особенности классификации рабочих мест, основные задачи их организации. Базовые принципы рациональной организации труда на предприятии. Планировка внешняя и внутренняя рабочего места. Теоретические основы управления производственным процессом.

дипломная работа , добавлен 16.06.2014


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


Поточное производство, согласование рабочих операций во времени, специализация рабочих мест. Принципы научной организации производственных процессов, обеспечивающие наибольшую эффективность функционирования производства. Звенья поточного производства.

контрольная работа , добавлен 05.10.2010


Основные направления деятельности ОАО "ЕВРАЗ Качканарский горно-обогатительный комбинат". Технологический процесс получения продукции. Организационная структура трудоуправления. Политика и цели в области качества. Принципы бережливого производства.

отчет по практике , добавлен 12.03.2015


Основные этапы создания и проблемы управления новым предприятием. Принципы и подходы к формированию денежных ресурсов для его создания. Управление финансами как важная составляющая системы управления новым предприятием, используемые методы и приемы.

контрольная работа , добавлен 22.01.2017


Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат , добавлен 28.04.2009


Принципы рациональной организации производства деталей типа "Вал 4415". Определение производственной программы. Обоснование оптимального варианта технологического процесса. Расчет годового фонда работы оборудования и коэффициента загрузки рабочих мест.

Заметка является переводом материала "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management ", опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI - Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

Бартоломью : Почему визуальный менеджмент так важен для бережливого производства?

Хэмел : В организациях могут проходить серии мероприятий Кайзен и могут быть достигнуты результаты. Но устойчивость результатов и изменения в культуре организации - вот где вызов. Если в организации нет визуального менеджмента, работникам сложно понимать, что хорошо, что стандартизировано, и где стандарт выполняется. Работники должны быть в состоянии сказать, о том, что у них есть проблема. Визуальное управление часть всего этого.

Лин в самом простом смысле, может толковаться как «найди проблему, реши проблему, предотврати ситуацию от повторения (сделай так, чтобы проблема не вернулась)». Очевидно, сначала нужно найти проблему, или, как минимум, осознать, что проблема есть. Мы знаем, что простейшее определение проблемы - это разница между существующей ситуацией и ситуацией по стандарту, или целевым состоянием (разница между тем, что есть и тем, что мы хотим).

Эффективный визуальный менеджмент помогает своевременной и однозначной идентификации проблем в производятве (гемба) как для отдельных работников, так и для команды. Визуальный менеджмент позволяет узнать о существовании неизвестных до этого проблем, или проблем, которые не были до конца устранены.

Бартоломью : Как вы разрабатываете дизайн системы визуального контроля? Какого типа информация о бизнес-процессах должна быть представлена?

Хэмел: Визуальные элементы должны быть построены вокруг цепочки создания ценности. В зависимости от цели визуальные показатели могут быть двух категорий: визуализация соблюдения процесса (ВСП) и визуализация эфективности процесса (ВЭП).

Как следует из названия, ВСП отображает строгое соблюдение стандарта процесса. В то же время, когда ВСП является частью стандартной модели производственного управления, она также показывает и достаточность самого процесса. Инструментами ВСП могут быть: стандартизированная работа операторов, система пополнения запасов, и относящиеся к ней карточки, ёмкости и визуальные доски, а также визуальные доски с анализом производства. Эти инструменты помогают работникам и менеджерам по бережливому производству быстро найти отклонения, понять их причину и сделать необходимые регулировки. Пример ВСП - цепочка создания ценности на приеме у врача, где обслуживание осуществляется по принципу «первым пришел - первым ушел» (ПППУ или FIFO), для чего используется соответствующий стенд. Нам нужно знать, что элементы системы работают так, как были спроектированы. С первого взгляда нам должно быть понятно соблюдается ли принцип «первый пришел - первый ушел» и если есть очередь, то на каком она уровне: до, на или больше обозначенного максимального уровня.

Если не хотите использовать промышленные декорации, то можете использовать цеховые опоры совместно с растениями в горшках для изображения очереди и потока, которые помогут рабочим видеть, если очередь ПППУ превзошла максимальный уровень. Если максимальный уровень достигнут, стандарт процесса может подразумевать запуск визуального сигнала для сообщения о необходимости дополнительного ресурса для гибкого изменения графика работы с целью ее выполнения в отведенное время.

ВЭП обычно представлено показателями, относящимся к таким категориям как: работники, качество, доставка, стоимость, постоянные улучшения. Это, как правило, наборы простых, динамичных и конкретных индикаторов, которые показывают команде - как тенденция их изменения соотносится с поставленной целью. Такие показатели, если они используются в контексте стандартных производственных оперативок, могут быть эффективным инструментом для усиления вертикальной и горизонтальной вовлеченности в работу во всей организации.

Бартоломью : Как различные визуальные инструменты работают вместе?

Хэмел: Различные инструменты объединены с пятью инструментами бережливой системы управления: работа в гемба (оперативный анализ произвдственного процесса), оперативные совещания, андон вместе с соответствующим ответом на андон-события, прозрачность процесса и наставничество. Например, один или несколько визуальных показателей могут сказать о проблемах с выходом готовой продукции. В то же время, лидер, во время оперативного анализа производственного процесса, возможно увидел недостаток четкого выполнения стандартов среди нескольких работников внутри процесса, который генерирует дефекты. Это часть большой истории, которая должна быть изучена на собрании команды.

Бартоломью : Почему некоторые визуальные инструменты терпят неудачу?

Хэмел: У вас могут быть визуальные инструменты, которые здорово выглядят, но они не будут "говорящими". Например, я был в компании, которая вела учет прибыли. У них была большая доска с ежедневно отслеживаемыми показателями задолженности, итоговыми данными выпуска и т.д. Но ни один из этих показателей не мог рассказать какова ситуация: хороша или плоха.

Вся команда и лидер должны знать был у них хороший или плохой день. И когда я спросил работников о той большой доске, они рассказали, что на деле не пользуются ей. Другими словами, эта доска не стимулировала их к желаемому поведению. Так что первый вопрос, на который нам надо ответить: на какой вопрос мы пытаемся ответить, используя этот визуальный инструмент.

На другом предприятии во время ежедневных летучек, мы использовали анализ плюсов и минусов текущей работы. В то время как плюсов было множество, минусов было всего-ничего. Один из минусов показывал, что несколько членов команды не понимали значения нескольких визуальных показателей на доске. Сложно увлекать и вовлекать в работу команду, если они не видят и не понимают, одинаково - как команда. Конкретно в этой ситуации причина была в дизайне нескольких показателей, они были чересчур сложными.

И в качестве заключения: если, глядя на показатель, вы не можете быстро прийти к ответу на вопрос "И что?", у вас проблема.

Бартоломью : Какие общие ошибки делают организации, используя визуальныq менеджмент?

Хэмел: Для того, чтобы быть эффективными, визуальные инструменты должны начинаться с потребности или, другими словами, с вопроса - какую проблему вы пытаетесь решить. Что считать нормальным состоянием, которые мы пытаемся поддерживать? Затем мы пытаемся ответить на эти вопросы как можно проще.

Другая проблема - визуальные инструменты часто не поддерживаются. В итоге, с течением времени, рабочее место оказывается покрыто визуальными инструментами, которые не используются или используются на половину. Появляется естественное визуальное загрязнение - муда (потеря).

Многие менеджеры бережливого производства посещают другие компании, дополняя свое обучение. К сожалению, эти менеджеры часто попадают в ловушку "производственного туризма" - они берут, то, что видят и поверхностно дублируют визуальные инструменты в своих процессах. Другими словами, понимание визуального менеджмента лишь как очередного инструмента (знаю что, но не знаю почему) приводит к полной утрате связи с мощнейшей идеологией бережливого производства.

Сущность визуального менеджмента

Определение 1

Визуальный менеджмент представляет собой четкое описание стандартов, условий и целей работы на местах, которое служит для сравнения каждым работником фактического состояния дел и требований к эффективности производства.

С помощью визуального менеджмента проводят мероприятия, которые направлены на то, чтобы привести продукт в соответствие с заданными требованиями.

В общем понимании под визуальным менеджментом понимается совокупность методов и информации, которые поддерживают работников в процессе выполнения ими работы и обеспечивают обратную связь.

Формы визуального менеджмента

1. Вывешивание пограничных образцов и стандартов. Так, хорошие и плохие детали выставляются на рабочем месте и сопровождаются комментариями о причинах отнесения того или иного образца к хорошему или плохому. Особенное внимание уделяется деталям, которые являются пограничными случаями.
2. Сигнал Stoр/Go. Это может быть любая форма визуального и/или акустического сигнала, который дает информацию в части состояния процесса (лампа «тревожной» сигнализации, сирены и т.п.)
3. Система Andon – это световое табло или система проводников, которые позволяют четко установить вид и место проблемной ситуации. Эта система поддерживает сотрудника тогда, когда ему требуется помощь во время выполнения того или иного процесса. Подобные системы применяются крупнейшими корпорациями для автоматической остановки процесса тогда, когда оперативно решить проблему нельзя.
4. Автоматический стопор в автоматизированной установке, останавливающий производственный процесс в случае аварийной ситуации. Этот способ помогает предотвратить производство дефектных изделий, производственный цикл при этом возобновляется только после анализа и устранения проблемы.

Замечание 1

Вывешиваемая информация должна касаться только специфических мест или процессов, нет смысла вывешивать ту информацию, которая несет общий характер и затрагивает работу предприятия в целом.

При этом только вывесить информацию недостаточно, каждому сотруднику следует понимать, что эти сведения – часть его должностных обязанностей, которая позволит улучшить рабочий процесс.

Визуальный менеджмент - ключевая сила совершенствования и гарантия того, условия бережливого производства являются ясно читаемыми, понятными, и их придерживаются постоянно. Первичной причиной неэффективных затрат является дефицит информации из-за того, что персонал просто испытывает недостаток в знаниях о способах повышения эффективности их рабочих мест. С помощью визуального менеджмента можно существенно улучшить производительность, качество, удовлетворенность клиента, безопасность и т. д.

Инструментарий визуального менеджмента

Среди основных инструментов, которые могут быть использованы в визуальном менеджменте, можно назвать следующие:

• видеозапись происшествий,
• разработка визуальных стандартов,
• визуализация анализа проблемы (с помощью диаграммы Парето, «рыбьей кости» и т.п.),
• визуализация базовых показателей рабочих мест,
• схема перекрестного обучения,
• визуализация показателей деятельности всего предприятия.

Этапы внедрения визуального менеджмента

Внедрение визуального менеджмента предполагает последовательное прохождения ряда этапов:

1. Первый этап посвящен организации рабочих мест.
2. Затем, во время второго этапа визуализируется ключевая информация, которая расположена на рабочем месте: информация относительно безопасности, качества, последовательности выполнения операций и правилах эксплуатации оборудования.
3. В рамках третьего этапа визуализируются показатели эффективности и результаты различных процессов.
4. На четвертом этапе на базе данной визуализированной информации принимаются решения в части визуального менеджмента.

На фото: Сотрудники станции фиксируют результаты свой работы

Благодарим отдел по связям с общественностью ПАО "КВАДРА" за предоставление данного материала.

Отображение процесса бережливого производства на Курская ТЭЦ-1 становится неотъемлемой частью работы станции. Стендами визуального управления эффективностью оборудованы все подразделения теплоэлектроцентрали, а постоянное обновление информации на них свидетельствует о том, что ВЭУ на самом деле работает. Сменный персонал с интересом осваивает стенды, обновляет изменения параметров производственного процесса и анализирует ключевые показатели станции.

Всем нашим сотрудникам, принимавшим участие в разработке стендов приятно, что их работу оценили. Уверен, что стенды Курской ТЭЦ-1 не просто отображают фактические данные о работе станции, но и фиксируют в режиме реального времени нежелательные отклонения показателей, чтобы мы могли их анализировать и принимать решения для экономичной работы оборудования, - рассказывает технический директор Курской ТЭЦ-1 Александр Воронин.

За короткий промежуток времени стенды визуального управления эффективностью ТЭЦ-1 претерпели несколько кардинальных изменений в части оформления, функций и отражаемой на них информации.

На самых первых стендах можно было увидеть только факт отклонения ключевых показателей от номинальных значений, что не давало возможности в легкой и доступной форме отобразить принимаемые меры по предотвращению и недопущению в будущем подобных отклонений, - отмечает Александр Воронин.

На сегодняшний день для основных цехов Курской ТЭЦ-1, главного инженера и начальника смены станции разработано семь новых стендов ВУЭ.

Если же говорить о всех стендах, то их можно разделить на 2 группы по выполняемым ими функциям и отображению информации. На одних мы видим текущее состояние оборудования, на других - ключевые показатели станции и принятые решения по оптимизации производственных процессов, - поясняет главный инженер Курской ТЭЦ-1 Сергей Шумаков.

На фото: Образцово-показательный стенд КТЦ

Ещё одна интересная и полезная особенность курских стендов - отображение мест проведения работ, которые обозначается с помощью цветных магнитов и маркеров.

В верхнем правом углу располагается блок задач на текущую смену, с назначением сроков выполнения, ответственных лиц и статуса реализации. Ниже - основные проблемы цеха, информация о количестве технологических нарушений в работе станции и данные о текущей смене, - продолжает Сергей Шумаков.

Производственные показатели - цифры важные, но особенно радует глаз работника того или иного цеха наличие раздела «Благодарность», где отмечены наиболее активные участники программы бережливого производства.

Для руководства же не менее важен другой блок - «Проблемы», в котором указываются основные вопросы цеха, требующие принятия решения со стороны руководителя структурного или производственного подразделения.

Также начальники цехов внимательно отслеживают записи в разделе «технологические нарушения», в котором отображаются данные о количестве технологических сбоев в работе основного и вспомогательного оборудования станции, - добавляет главный инженер.

Стенды с ключевыми показателями станции и принятыми решениями по оптимизации производственных процессов пестрят яркими графиками.

В блоке «причины отклонений» анализируются отклонения показателей от номинальных и плановых значений, а также делаются соответствующие выводы. В разделах «планируемые мероприятия» и «ответственные» отражаются принятые решения по устранению и дальнейшему недопущению отклонений, назначаются ответственные лица, определяются сроки выполнения, в режиме реального времени фиксируется статус реализации принятого решения, - продолжает экскурс по стендам технический директор Курской ТЭЦ-1.

На стенде визуального управления эффективностью в кабинете главного инженера аккумулируются ключевые показатели всей станции и все принятые решения по оптимизации производственных процессов. Здесь также фиксируются задачи на неделю, назначаются ответственные и сроки выполнения.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Самое интересное, что работники станции какое-то время появление стендов воспринимали как инициативу «сверху». Зато сейчас по несколько раз за смену походят, знакомятся с размещенной на них информацией, оживлённо обсуждают и стараются работать так, чтобы увидеть свою фамилию в графе «Благодарность», - подытожил Александр Воронин.

Возможно, Курской ТЭЦ-1 до результатов концерна «Toyota» - основателей концепциибережливого производства -покаеще далеко, но уже сегодня налицо факт вовлечения в процесс непрерывных улучшений работников станции и их максимальной ориентации на повышение эффективности производства.

Михаил АНДРЕЕВ