Фредерик тейлор научная организация труда. Основные труды Ф

Тейлор Уинслоу Фредерик (Taylor Frederick) (1856-1915) - основатель школы научного менеджмента, американский инженер-практик и менеджер. В 1875 г. Тейлор поступил на работу в мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности механика и модельщика. Тремя годами позже от устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинулся из простых механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Тейлор получил диплом инженера-механика. Он был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известно создание им и Уайтом быстрорежущей стали.

Еще работая в Мидвейле, Тейлор начал внедрять в организацию труда и управления производственными процессами принципы, впос­ледствии вошедшие в систему научного менеджмента. С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г. - инженером-консультантом по менеджменту сра­зу на нескольких предприятиях. В 1898-1901 гг. Тейлор работал ис­ключительно в Бетлехемской сталелитейной компании, где активно вне­дрял свои нововведения.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его выс­тупления на слушаниях специального комитета палаты представителей по изучению систем цехового менеджмента.

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-либо конкретного про­дукта. Он впервые придал этому понятию качественную определенность «организации производства» или, если брать более широкий аспект, - «рациональной организации вообще».

В своей главной работе «Научная организация труда» (1911) Тей­лор сформулировал ряд постулатов, которые получили название «тей­лоризм». Вместо расплывчатых и достаточно противоречивых прин­ципов управления Тейлор выдвинул строгую научную систему зна­ний о законах рациональной организации труда, составными элемен­тами которой являются математический способ исчисления себесто­имости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рациона­лизация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое дру­гое. Резюмируя суть своей системы, Тейлор писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудниче­ство вместо индивидуальной работы; максимальная производитель­ность вместо ограничения производительности; развитие каждого от­дельного рабочего до максимально допустимой ему производитель­ности и максимального благосостояния».

В основе тейлоризма лежат четыре принципа (правила управле­ния):

1) создание научного фундамента, заменяющего собой старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого от­дельного вида трудовой деятельности;

2) отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

3) сотруд­ничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ;

4) равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Фредерик Тейлор - крупнейший представитель американской и мировой управленческой мысли, один из родоначальников научной организации труда (НОТ) и управления производством, получивших широкое распространение вначале в США, а затем во всем индустриальном мире. В своих работах, таких как «Научные основы организации промышленных предприятий», «Научная организация труда» и др., Тейлор сформулировал новые принципы оплаты труда и управления предприятием, основанные на глубокой специализации и рационализации трудовых операций. Ему принадлежит идея функционального управления, призванного вытеснить линейную систему. Важным элементом управленческой схе­мы Тейлора явилось создание таких подразделений в структуре пред­приятия, как плановый и распределительный отделы. Впервые в миро­вой практике организации труда и управления он сформулировал задачу изучения элементов времени и установления норм и заданий, разработал собственную систему заработной платы, отменив уравни­ловку, обосновал необходимость постоянного изучения трудовых дви­жений, внедрил разработанную им технологическую документацию. Тейлоровская рационалистическая концепция организации управле­ния персоналом переросла в классическую школу менеджмента, кото­рая предполагает следующие принципы управления: индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных обязанностей и заданий; жесткое разделение сфер деятельности; приоритет индиви­дуальных форм организации и стимулирования труда; применение рациональных приемов и методов труда по критерию минимума вре­мени на их выполнение; нормирование труда; преобладание экономи­ческого стимулирования над всеми другими его видами; авторитар­ный стиль руководства.

Написана она в 1911 году, но и в 2016 читается с большим интересом. Автор настолько силён как менеджер, что и сейчас дал бы фору многим современным управленцам. Автор является не собственником фабрики, а наемным служащим, а также консультантом.

Однако, в гораздо более значительном масштабе это систематическое замедление темпа работы осуществляется рабочими, с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа.

Времена были мохнатые, и работа на предприятиях выстраивалась по принципу "инициатива и поощрение ": руководство предприятия выдавало информацию о том, что именно нужно сделать, но на вопрос "как это сделать?" должен был себе ответить сам рабочий. Не было технологии, не было . Рабочие учились выполнять производственные операции путем наблюдения за ближайшими соседями. Поэтому работа выполнялась по принципу "кто во что горазд". Руководство рассчитывало, что если кто-то сильнее напряжется, и выполнит работы больше нормы (инициатива), то тогда он получит премию (поощрение).
Оплату обычно выдавали в целом на всю бригаду, поэтому работать больше других рабочему тоже смысла не было. При такой организации труда больших прибылей ждать не приходится, поэтому и оплата труда была такой, что рабочий большую часть времени ходил босиком из соображений экономии.

Что предлагает?

1. Подбирать для каждой конкретной работы наиболее подходящих для этого людей;


2. Провести исследование наиболее эффективного выполнения каждого вида работы (обязательно в таком объеме, при котором данная работа может выполняться годами. Спринтер, пробежав 100-метровку не может сказать марафонцу бежать таким образом все 40 километров);


3. каждого рабочего, занятого данной деятельностью (Внимание! Не одни только письменные инструкции! Живой инструктор!);


4. При достижении установленной планки производительности выплачивать рабочему зарплату выше, чем в среднем по другим предприятиям (+60% к ЗП при повышении производительности в 3,6 раза. Это Тейлор вывел экспериментально. Ни больше, ни меньше). Игнорирование этого пункта приводило к забастовкам.


5. Тех, кто не справляется с нормой - перевести на другие работы или уволить;


6. Продолжать совершенствование метода, принимать рационализаторские предложения от рабочих.

Прошу заметить, что "исследование наиболее эффективного выполнения" - это не то же самое, что " ".

Метод Тэйлора по поиску эффективного метода - полноценное исследование, достойное восхищения.

Исследование №1 - погрузка чугунных болванок в железнодорожный вагон

Тэйлору удалось добиться того, что рабочая артель из 75 носильщиков чугуна с производительностью 12,5 тонн на человека в день вышла на такую производительность, при которой каждый человек начал переносить по 47 тонн в день на каждого отдельного человека.

Зарплата каждого из рабочих до начала исследований составляла 1 доллар 15 центов в день.

Тэйлор вместе со своим помощником отобрали для себя подходящего рабочего для проведения испытаний и пообещали платить ему по 1 доллару 85 центов в день если он будет в точности выполнять все их приказы.

"Завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря."

Что, Вы думаете, ответил бы на это рабочий?

Если бы ему позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

После этого они оставили на работе по переноске чугуна только каждого восьмого, наиболее приспособленного для этого рабочего, а остальных от данной работы отстранили и перевели на другие виды работ. Тэйлор со своим помощником обучили переноске чугуна всех оставшихся рабочих и установили им дневную ставку 1 доллар 86 центов в день.

Исследование №2 - работа лопатой

Тэйлор продолжил свои эксперименты. На предприятии, где он работал, было 600 человек, работающих лопатой. Все они были объединены в бригады с одним надсмотрщиком на бригаду.

Тэйлор или его помощники хронометрировали работу лопатой и пытались установить, при какой нагрузке на лопату достигается максимальная суточная производительность. Исходя из этого, он разработал свой вид лопаты под каждый вид сырья: на железную руду самая маленькая лопата, т.к. плотность данного вещества была самой высокой. На уголь или золу лопаты были разработаны очень большие, т.к. этот материал очень легкий. В общей сложности было разработано 10 типов лопат.

Были проведены тысячи экспериментов с секундомером: если рабочий собирает уголь лопатой с земли, если втыкает лопату в середину кучи, если куча лежит на деревянном полу, если куча лежит на железном полу и т.д.

Инструментарий и обучение людей было выполнено таким образом, чтобы средняя нагрузка на один швырок лопатой стремилась к 21 фунту (8,6 кг). При такой нагрузке рабочий не приходил в усталость раньше времени и в то же время его назрузка не была смехотворно мала.

Каждое утро каждый рабочий получал листочек, в котором было написано, какие виды лопат он должен получить у кладовщика, куда ему идти работать и сколько тонн материала там следует перекидать. Если рабочий укладывался в норматив, ему выплачивали 1 доллар 85 центов, а если нет - то 1 доллар 15 центов и отправляли к инструктору по обучению работе с лопатой.

Тэйлор установил, что скорость работы каждого рабочего в бригаде снижается до скорости самого медленного рабочего, а то и ниже, т.к. если оплаты выдают в равной степени на всех, то никто не хочет работать быстрее остальных. Поэтому он запретил рабочим объединяться в бригады и ввел такую политику, при которой каждый рабочий получал свое собственное индивидуальное задание и свою собственную индивидуальную оплату.

Этот надзор за каждым рабочим в отдельности повлек за собой необходимость в постройке специального помещения конторы для заведующего и клерков, ведению которых была поручена эта отрасль труда. В этой конторе вырабатывался план работы для каждого отдельного рабочего, и служащие переводили рабочих с места на место, имея перед глазами подробные диаграммы и карты двора, схожие с тем, как передвигаются шахматы по шахматной доске. Для этой же цели была организованна система телефонов посыльных-курьеров. Таким путем значительная потеря времени, вызываемая наличием слишком большого количества людей в одном месте и слишком малого в другом, а также затратой непроизводительных промежутков времени между выполнением отдельных работ, была почти совершенно сведена на нет.
Также, эта организация состояла из нескольких человек, занятых развитием науки о данной отрасли труда, путем изучения надлежащей продолжительности рабочего времени, как это было описано выше; затем, из других людей, по большей части бывших самыми искусными рабочими, которые выполняли функции инструкторов: помогали рабочим и руководили ими в их работе; далее, — из людей, хранивших на складе инструменты, на обязанности которых лежало выдавать рабочим надлежащие инструменты и содержать их в полном порядке.

В результате всех оптимизаций он оставил на работе только 140 из 600 рабочих с лопатой, а остальных перевел на другие должности.

Тэйлор предвидел, что будет обвинен в том, что изображено на этой картинке:

То есть в том, что он сократил количество людей, создающих ценность и многократно увеличил количество тех, кто "кушает эту ценность".

Поэтому он немедленно приводит все денежные показатели, которые свидетельствуют о том, что предприятие получило огромную финансовую выгоду. Кроме того, финансовую выгоду получили также и сами рабочие, за что были ему очень благодарны.

Среднее число тонн выработки на человека в день было16 тонн, стало59 тонн.

Средняя себестоимость переработки одной тонны была 0,072 доллара стала0,033 доллара.

При расчете себестоимости в 0,033 доллара на тонну включены издержки на постройку конторы и склада инструментов и на вознаграждение всех агентов по организации труда, надсмотрщиков, клерков, счетчиков рабочего времени и т.д.

В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38 417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере 80 000 долларов в год.

Причем, он сделал все это даже не находять в должности генерального директора. Насколько я понял, он был главным механиком. Где мы учились, он преподавал.

Небольшое отступление от темы: мало вещей в трудовой деятельности бесят меня настолько, как если менеджер начинает оценивать эффективность производственной системы по процентному соотношению количества персонала, приносящего ценность и "вспомогательного" персонала. Их взгляды опровергнуты еще в 1911 году. Предприятие следует оценивать по другим критериям.

Конкуренты

Конкурирующему заводу не хватало рабочих для выгрузки той же самой руды из тех же самых вагонов. Также, они узнали о том, под руководством Тэйлора работает превосходный комплект рабочих, поэтому они объявили о том, что предлагают 4,9 цента с тонны против 3,2 цента, которые они получали у Тэйлора.

Тэйлор посчитал, что поднимать ставку вслед за конкурентами - неразумно и спокойно отпустил тех рабочих, которые пожелали уволиться.
Не прошло и 6 недель как большинство из них вернулось обратно грузить руду за 3,2 цента на тонну.

«Да, сэр, я Вам расскажу, как это было. Когда мы туда пришли, Джимми и я, нас поставили разгружать вагон вместе с восемью другими рабочими. Мы начали сбрасывать руду лопатой таким же манером, как мы делаем здесь. Не прошло получаса, как я заметил, что какой-то маленький дьявол рядом со мной совсем почти не работает. Я сказал ему: «Отчего Вы ничего не делаете? Если мы не выгрузим руды из вагона, то нам не заплатят денег в день расчета». Он обернулся ко мне и спросил: «Кто Вы такой, черт возьми?» — «Ладно», сказал я, «это не Ваше Дело». Тогда маленький дьявол встал прямо передо мной и сказал: «Вы не вмешивайтесь не в свое дело, или я сброшу Вас с этого вагона»! Ну, конечно, я мог плюнуть на него и утопить его в своем плевке, но остальные рабочие опустили свои лопаты и сделали такой вид, что станут на его сторону. Тогда я обернулся к Джимми, и сказал так, чтобы слышала вся партия рабочих: «Ладно, Джимми, Вы и я, мы будем сбрасывать полную лопату каждый раз, когда этот маленький дьявол сбрасывает свою, а больше ни одной лопаты!» Так мы за ним и следили, и работали, только когда, он работал. Когда пришел день расчета, оказалось, что мы заработали меньше денег, чем здесь. После этого Джимми и я отправились к надсмотрщику и попросили его, чтобы он дал нам двоим разгружать отдельный вагон, подобно тому, как мы это делали здесь. Но он ответил нам, чтоб мы не вмешивались не в свое дело. Когда еще раз пришел день расчета, мы опять получили меньше денег, чем здесь. Тогда Джимми и я собрали всю нашу партию и привели их сюда назад, на работу».

Исследование №3 - кладка кирпича

Данное исследование выполнил не Тэйлор, а Франк Б. Джильбрет. Он приводит все детали своего анализа этой отрасли труда в главе, озаглавленной «Изучение движений», своей книги под названием «Система кирпичной кладки». Тэйлор ссылается на него в своей книге.

Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельного, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика. Он установил точное положение, которое каждая из ног каменщика должна занимать по отношению к возводимой стене, шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким образом, от необходимости делать шаг или два шага по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич.

Он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на нее столом, на котором расположены под рукой у рабочего все необходимые ему материалы и который, таким образом, позволяет постоянно сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей, цемента и самого рабочего. Такие платформы устанавливаются по мере того, как стена растет вверх, для всех отдельных каменщиков специально предназначенным для этой цели рабочим, и, таким образом, каменщик освобождается от излишней необходимости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за каждой лопаткой цемента, а затем выпрямляться вновь.

В результате дальнейшего изучения вопроса было установлено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед тем, как доставить его каменщикам, должна производиться тщательная сортировка его специальным рабочим. После этого, кирпичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику брать каждый отдельный кирпич с наибольшей скоростью и наиболее удобным для себя образом. Таким образом, каменщик избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глазами каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмотреть его перед тем, как уложить. Он сберегает тем самым время, затрачиваемое им на то, чтобы решить, каким краем и каким концом лучше всего положить кирпич так, чтобы он приходился с внешней стороны стены. В большинстве случаев, он сберегает также и время, затрачиваемое на то, чтобы доставать отдельные кирпичи из беспорядочной кучи, лежащей на лесах. Упорядоченные «стопки» кирпичей устанавливаются подручным рабочим в надлежащем положении на передвижной платформе в непосредственной близости к шайке с раствором цемента.

Мы все привыкли видеть, как каменщики по несколько раз постукивают по каждому кирпичу, положив его предварительно на его цементное ложе, концом ручки кельма для того, чтобы установить надлежащую толщину цементной прослойки. М-р Джильбрет выяснил, что путем соответствующего регулирования густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы надлежащем образом, путем простого надавливания вниз рукой, которая их укладывает. Он добился того, что его месильщики цемента обращали особое внимание на установление надлежащей густоты раствора и, таким образом сберегали время, затрачиваемое обычно каменщиком на прилаживание кирпича, путем постукивания по нему ручкой кельма.

В результате он увеличил производительность с 120 кирпичей на человека в час до 350 кирпичей на человека в час.

Исследование №4 - сортировка велосипедных подшипников

Тут Тэйлор уже приехал на другое предприятие как консультант.

Вот, что он увидел: 120 девушек занимались техническим контролем шариков для подшипников. Их рабочий день составлял 10,5 часов и еще половину субботы.

Работали они так: они клали несколько шариков на ладонь, пристально их рассматривали под сильным освещением, катая туда-сюда. Бракованные выбирали магнитом.

Дефекты на шариках были настолько мелкими, что неподготовленному человеку были совершенно не видны. Поэтому работа требовала самого сосредоточенного внимания и быстро утомляла.

Тэйлор приступил к работе:

Первым делом он заметил, что большую часть 10,5-часового рабочего дня девушки занимались болтовней, потому что рабочий день был слишком длинным и они сильно уставали.

Он предоставил им право проголосовать, согласны ли они сократить рабочий день на пол часа с сохранением той же оплаты труда и той же нормы выработки. К своему шоку он получил единогласный отказ что-либо менять. Тогда он "ударил кулаком по столу" отменил это голосование и приказал сократить рабочий день до 10 часов, потом до 9,5; до 9 и после этого до 8,5.

Оказалось, что все девушки продолжали успевать справляться с дневной нормой выработки.

Вторым шагом он решил произвести подбор наиболее способных работниц: он провел исследование на скорость реакции распознавания каждой из работниц. Как только в поле зрения работницы вводился знакомый ей символ (буква), она должна была нажать на кнопку. Таким образом он замерил скорость распознавания и реакции каждой из работниц и уволил наименее способных.

Так как свободного места стало побольше, третьим шагом он рассадил работниц как можно дальше друг от друга, чтобы затруднить им болтовню.

Четвертым шагом пришло время поработать над производительностью. Но он не спешил этого делать до тех пор пока не был уверен в том, что сможет контролировать качество. Поэтому четвертым шагом он решил лишить их возможности работать небрежно. Для этого он сделал вторую линию контроля шариков, которая состояла из наиболее добросовестных работниц. Вторая линия, состоявшая всего из 4 человек, перепроверяла шарики после первой линии, причем нумерация ящиков была выполнена таким образом, чтобы работницы второй линии не знали, за кем именно из первой линии они проверяют каждый из конкретных ящиков.

После этого Тэйлор создал третью линию перепроверки, состоящую из главной контролерши. Она выборочно перепроверяла некоторые ящики.

Фредерик Уинслоу Тейлор

"Принципы научного менеджмента"

Ф. У. Тейлор - признанный родоначальник научного управления предприятиями - менеджмента. В книге Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» рассматриваются основные элементы знаменитой «системы Тейлора».

Введение.

Президент Рузвельт в своей приветственной речи, обращенной к губернаторам в Белом доме, пророчески заметил, что «сохранение наших национальных богатств является только частностью по отношению к более общему вопросу о производительности национального труда».

Вся страна быстро уяснила себе важность сохранения наших материальных богатств, и это послужило началом широкого общественного движения, которое, несомненно приведет к крупным результатам в направлении поставленной цели. Напротив, до настоящего времени мы весьма неясно представляем себе важность «более общего вопроса об увеличении производительности нашего национального труда».

Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной наша водная энергия, как почва наша смывается морем, а конец наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Напротив неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или недостигающими цели, -тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается, как на недостаток «производительности национального труда» - эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и размеры ее по этому представляются нами очень неясно.

Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то, что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления.

До настоящего времени не было никакой общественной агитации за «повышение национальной производительности», не устраивалось никаких собраний для обсуждения того, как его осуществить. И все же если несомненные свидетельства того, что необходимость повышения производительности создается широкими кругами нации.

Поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций - начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги, включительно - никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения.

Однако то, чего мы все ищем, это - готовый обученный человек, которого выучил кто-то другой. Лишь тогда, когда мы в полной мере осознаем, что наша обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать этого знающего человека, и что мы имеем полную возможность добиться этого, вместо того, чтобы охотиться за человеком, которого выучил кто-то другой - лишь тогда мы будем на пути к увеличению нашей национальной производительности. В прошлом господствующее воззрение было хорошо выражено словами: «Капитаны промышленности рождаются, а нее делаются». Эта теория полагала, что стоит только добыть «настоящего» человека, а методы его деятельности сами приложатся. В будущем все поймут, что наши вожди должны быть также хорошо обучены, как и рождаться выдающимися, и что никакой. выдающийся человек не может (при старой системе личного руководства) конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые настолько организованны, чтобы добиться хороших результатов в своей совместной деятельности.

В прежнее время самое главное была - личность; в будущем самым главным будет - система. Это, однако, отнюдь не должно означать, что мы не нуждаемся в выдающихся личностях. Напротив, первой задачей всякой хорошей организационной системы является задача выработки первоклассных идей, и при систематической организации труда, наилучший работник выдвигается вверх быстрее и более наверняка, чем когда бы, то ни было ранее.

Эта книга была написана:

Во-первых, - для того, чтобы показать на ряде простых примеров громадные убытки, которые вся страна терпит вследствие недостаточной производительности большинства актов нашей повседневной деятельности;

Во-вторых, - для того, чтобы попытаться убедить читателя в том, что лекарство от этой производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстравагантной личности;

В-третьих, - для того, чтобы доказать, что наилучшая организация труда представляет собой настоящую науку, опирающуюся на ясно определенные законы, правила и принципы, как на свой фундамент. И далее, для того, чтобы показать, что основные принципы научной организации являются равно приложимыми ко всем видам человеческой деятельности, начиная от наших простейших индивидуальных действий и вплоть до работы наших крупных общественных организаций, которая требует самого развитого сотрудничества. Коротко говоря, эта книга хочет, на основе ряда наглядных иллюстраций, убедить читателя в том, что где бы эти принципы правильно не применялись, результаты их приложения непременно будут совершенно поразительными.

Эта работа первоначально предназначалась для доклада Американскому Обществу инженеров- механиков. Поэтому выбранные нами примеры таковы, что должны, как мы надеемся, произвести особенно сильное впечатление на инженеров и директоров промышленных предприятий, атакже на всех тех работников, которые заняты в этих предприятиях. Мы выражаем все же надежду, что и для других читателей будет ясно, насколько те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены ко всем решительно видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов.

Глава 1. Предпосылки научного управления.

§ 1. Основная задача организации предприятия.

Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.

Слова «максимальная прибыль» употребляются нами в широком смысле и означают не только большие дивиденды для акционерной компании или единоличного собственника предприятия, но и развитие каждой отдельной отрасли дела до наивысшей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации этой прибыли.

Точно также «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение, по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно еще означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщено, давать труд самого высокого качества, в пределах его естественных способностей; и далее, оно означает предоставление ему, по возможности, работы именно этого качества.

То, что достижение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для занятых в его предприятии работников, должно было бы составлять две главнейших задачи управления предприятием, представляется как будто, настолько само собой разумеющейся, что даже само упоминание об этом кажется излишним. И все же несомненно, что повсеместно в промышленном мире значительная часть организованных предпринимателей, как равно и организованных рабочих, стоит за войну, а не за мир, и что, пожалуй, большинство с той и с другой стороны не верит в возможность так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих сторон стали тождественны.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) - известный инженер- практик и менеджер, которого по праву называют отцом менеджмента. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Тейлор активно решал проблему рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Согласно мнению и опыту Ф. Тейлора, ограниченная (минимальная) производительность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевыполнять). Подобный подход был назван им «притворством» (soldiering -делать вид, что работаешь, «халтурить», «филонить»). При этом он подразделял притворство на естественное и системное. Естественное притворство - тенденция рабочих к облегчению нагрузки. Системное притворство - это, с одной стороны, снижение рабочими своей производительности вследствие, как выразился Ф. Тейлор, недальновидной оценки ими собственных интересов, а с другой - готовность руководителей принять в качестве нормального этот существенно меньший оптимального уровень производительности рабочих.

В работе «Управление предприятием» Ф. Тейлор разделил работников на рабочих среднего и первого класса. По его мнению, рабочие среднего класса, которых большинство, при предоставлении им любой возможности склонны к уклонению от надлежащего исполнения обязанностей. В частности, Тейлор отмечал, что «тенденция среднего человека (во всех сферах жизни) выражается в его склонности брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюдений или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств... Данная тенденция к расслаблению явно усиливается при занятии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При подобной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инертной массой» .

Тейлор полагал, что проблема низкой производительности может быть разрешена путем приложения метода, названного им «научным хронометрированием». Одной из первоначальных целей разработки этого метода было выявление действительного времени, необходимого для выполнения определенной операции. Суть метода заключалась в разделении работы на последовательность элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Предложенный Тейлором метод позволял получать точную информацию о необходимых затратах времени на выполнение той или иной работы, тем самым оптимизировать алгоритм деятельности работников и обеспечить новые возможности контроля над всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы.

Позже в работе «Принципы научного управления» Тейлор выдвинул три основополагающих принципа научного менеджмента:

• 1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;
• 2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки, вместо их бессистемного подбора и обучения;
• 3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником. Применение метода Ф. Тейлора в различных компаниях давало

значительные экономические результаты. В то же время это приводило к существенному сокращению количества рабочих мест и увольнениям рабочих, что вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. В итоге у Тейлора появилось множество критиков, которые обвиняли его в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Также высказывались и опасения в том, что полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, к постепенному снижению потребности в квалифицированном труде, который будет алгоритмизирован настолько, что любой человек «с улицы сможет заменить мастера».

Методы вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что они выступили совместной кампанией против внедрения и распространения научного менеджмента. В результате Тейлор даже предстал перед специальным комиссией Конгресса, специально созданной для того, чтобы разобраться с «такого рода системами управления производством». Несмотря на вполне рациональные и логичные возражения Тейлора, его утверждения были мало слышны под шумным гамом критики. В результате в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование секундомера.

Тем не менее, вопреки жесткой критике и сопротивлению со стороны профсоюзов, уже к 1930 г. система научного управления Тейлора была известна и получила широкое распространение во всех развитых странах. Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине XX в.

Работы Ф. Тейлора переиздавались по всему миру. В СССР его работы были изданы в 1925 и 1931 г., а его методы научного менеджмента исследовались и внедрялись в рамках нормирования труда и научной организации труда. Они нашли своих горячих сторонников среди организаторов социалистического строительства того времени.

В заключение можно отметить, что, несмотря на спорность некоторых положений и методов Тейлора, его вклад в развитие управленческой теории значителен. Можно признать, что он первым синтезировал и систематизировал имеющиеся представления об управлении людьми и предложил методы, благодаря которым это искусство получило свое дальнейшее развитие. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию работников слишком упрощенно и недооценивал роли коллектива в организации деятельности (что соответствовало степени развития социально-психологической теории того времени), его представления об обоюдной ответственности менеджеров и рабочих, а также его идея «ментальной революции» внесли существенный вклад в формирование нового мышления в менеджменте.

По мнению П. Друкера, широко известного теоретика в области психологии управления и менеджмента, Ф. Тейлор является одним из тех немногих людей, которые оказали величайшее влияние на развитие науки, и чьи идеи в то же время сталкивались с таким упрямым непониманием и усердным перевиранием .

Можно утверждать, что именно неоднозначностью своих методов и спорностью некоторых положений Тейлор настолько взбудоражил научно-профессиональное общественное мнение своего времени, что это послужило мощным толчком к дальнейшему развитию теории менеджмента.

• TaylorF.W. Shop Management. N.Y., 1903.
• Друкер П.Ф. Посткапиталистическое общество / Новая постиндустриальнаяволна на Западе. М.: Academia, 1999. С. 87.

Фредерик Тейлор родился в семье филадельфийского адвоката. Из-за временной проблемы со зрением, удержавшей его от учебы в Гарвардском университете, он устроился рабочим в маленькую механическую мастерскую в Филадельфии. За 4 года молодой Фредерик овладел профессиями модельщика и механика (что было непросто в то время). Несколько позже Тейлор пошел работать на сталелитейный завод. Обучившись специальности инженера-механика, он быстро продвинулся но служебной лестнице. Спустя несколько лет, став управляющим на этом предприятии, Тейлор пришел в ужас от хаоса и неразберихи в промышленной практике: отсутствие сотрудничества управляющих и рабочих, неэффективность производства, расточительность.

В 1880 г. Фредерик Тейлор начал изучение процесса труда. Собственно, Тейлор был не единственным, кто поднял вопрос о научных принципах управления, но он был первым человеком, который не принял процесс труда как самоуправляющийся, а взглянул на него со стороны попытался изучить с помощью науки.

Главная заслуга Фредерика Тейлора, признаваемая во всем мире, состоит в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследования труда и управления.

Реже отмечается другой его вклад - разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат их труда. Тейлор выделил причины низкой производительности труда у рабочих.

Важнейшей целью рациональной организации труда, с точки зрения Фредерика Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован работать быстрее и качественнее.

Фредерик Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда :

1. изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий;
2. тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех не справляющихся;
3. материальное поощрение скорости и точности работы;
4. сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Фредерик Тейлор обосновал необходимость профотбора и профобучения работников.

Система Фредерика Тейлора получила довольно широкое распространение в первые три десятилетия XX в. Снискав славу «жесткой», она встретила решительное сопротивление со стороны рабочих и профсоюзных организаций.

Наряду с традициями научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо » и «техника » означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного отношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.