Видит Тюпа, недалеко от него сидит воробей и песни поёт-чирикает: «Чив-чив!...
Татьяна Мещанкина, Менеджер по логистике ЗАО «Химэксперт»
В поисках все более и более изощренных приемов прогнозирования специалисты часто упускают из виду тот факт, что столь нежелательные колебания спроса могут иметь не только естественную, но и искусственную природу, а значит – поддаваться коррекции
В традиционных системах управления производством и логистикой все предприятия рассматриваются как изолированные элементы, самостоятельно планирующие свои потребности и закупки. При этом возникают существенные отклонения и колебания во всей логистической цепи. Локальная оптимизация, несогласованность действий участников логистической цепи и недостаточный информационный обмен приводят к так называемому Bullwhip-эффекту.
Эффект этот представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников логистической цепи (субподрядчиков, поставщиков и т. д.). При возникновении Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в логистической цепи, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента.
В ПОИСКАХ ЭФФЕКТА
Однажды специалисты компании Procter & Gamble задались вопросом, почему так сильно скачет размер получаемых компанией заказов на один из самых продаваемых товаров – детские подгузники. Ведь их потребление конечным клиентом, то есть младенцем, равномерно и постоянно. Последовательно изучив статистику: 1) продаж розничных магазинов, 2) заказов, получаемых дистрибьюторами, 3) заказов, получаемых компанией от дистрибьюторов, и, наконец, 4) заказов, которые P&G размещает у поставщика сырья, менеджеры компании с удивлением обнаружили, что колебания объема заказов растут по мере продвижения вверх по цепи поставок. Это явление было названо эффектом хлыста (Bullwhip-эффект).
ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЭФФЕКТА ХЛЫСТА
Была выдвинута гипотеза, что данный эффект обусловлен иррациональным принятием решений о пополнении и формировании запасов. То есть, сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, менеджеры склонны перестраховываться и в свою очередь размещать такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда же такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск интереса к товару, как правило, уже уступает место спаду, и на складе образуется избыток товара. Следовательно, следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Поставщик товара, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и озадачивает своего поставщика компонентов еще большими скачками. Однако более пристальный взгляд на проблему показал, что дело не только в поведенческих особенностях лиц, отвечающих за определение потребности. У Bullwhip-эффекта обнаружился ряд объективных причин, среди которых можно выделить:
ошибки в прогнозировании спроса;
создание предприятиями дополнительных страховых запасов;
произвольное увеличение размеров партий поставок;
колебания цен;запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.
НАРАСТАЮЩАЯ ОШИБКА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Каждая компания формирует план своих заказов на основании прогнозирования спроса своих клиентов. Как правило, прогноз строится на данных прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют данные восходящих и нисходящих трендов несколько дальше, за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, компания формирует свои заказы поставщику. При этом она исходит еще и из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно поставщик, анализируя временной ряд заказов компании, прогнозирует свои потребности с еще большим разбросом (рисунок 1).
рисунок 1. Рост колебания объема заказов вверх
КОНСОЛИДАЦИЯ ЗАКАЗОВ
В реальной практике очень трудно найти компанию, которая бы однозначно трансформировала входящие заказы в исходящие без переработки и обобщения (речь, конечно же, не идет о системах Just-in-time, поскольку их применение требует особых условий). Спрос клиентов компании образует входящие данные для системы управления запасами, которая на выходе выдает решение о том, когда и сколько товара нужно закупить. Как правило, заказы клиентов консолидируются вплоть до размера минимальной партии, которая может соответствовать или оптимальному размеру заказа, или норме загрузки транспортного средства (грузовика, вагона, контейнера). Чем больше размер такого заказа и соответственно чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.
С другой стороны, анализируя спрос своих клиентов, компания может наблюдать большие скачки, на основании которых впоследствии будет сделан вывод о высокой степени неопределенности спроса. На самом же деле компания анализирует не суммарный спрос своих клиентов, а поток заявок, каждая из которых сформирована исходя из индивидуальных систем пополнения запасов. В таком случае «преобразованный» спрос обладает ярко выраженной неравномерностью, что и показано на рисунке
РЕЗУЛЬТАТ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ
Чрезмерные колебания спроса могут быть спровоцированы и ценовой политикой компании. Периоды снижения цен или проведения специальных акций обычно привлекают немало клиентов, которые в порыве извлечь максимальную пользу из «выпавшего шанса» формируют спекулятивные запасы. Естественно, после окончания действия акций следует неминуемый спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, возможно, дожидаясь следующего периода скидок.
В западной печати упоминаются также ситуации, когда в условиях дефицита клиенты подают намеренно завышенные заявки в ответ на политику их частичного исполнения. И когда уровень предложения наконец догоняет спрос, следует череда отмен заказов. Такая же картина была характерна и для советской системы снабжения, однако в современных рыночных условиях повторение этой модели вряд ли возможно.
МЕРЫ ПРОФИЛАКТИКИ
Bullwhip-эффект крайне негативно сказывается на эффективности операций участников цепи поставок в первую очередь потому, что он провоцирует накопление чрезмерных страховых запасов у каждого участника цепи. Поэтому разработка мер по сглаживанию этого эффекта на сегодняшний день является одной из актуальных задач логистики. Можно выделить несколько подходов к ее решению.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРЕДОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В основе этого подхода лежит сложное информационное взаимодействие между участниками цепи поставок, которое позволяет проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Например, если производитель будет иметь доступ к данным о продажах своей продукции непосредственно из торговых залов, то для него не составит труда спрогнозировать, какой объем он должен отгрузить в распределительный центр, снабжающий эту розничную сеть. Такая технология реализована компанией WalMart.
Последние записи блога www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru
Этим постом я продолжаю описывать “ключевые” термины, принятые в сфере управления цепочек поставок. Одно из основных понятий - это так называемый «Bullwhip»-эффект, или “эффект бычьего кнута”. Так называют ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планировании запасов и производства у других участников цепочки поставок (дистрибьюторов, производителей, их поставщиков и т.д).
Одна из очевидных причин возникновения таких “перекосов планирования” заключается в том, что менеджеры, сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, перестраховываются и в свою очередь размещают в “вышестоящем” звене цепочки поставок (поставщике товара - то есть у дистрибьютора или производителя) такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск спроса на товар уже уступает место спаду, на складе образуется избыток товара, и следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Поставщик товара, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и тем самым еще больше увеличивает амплитуду “скачка” , размещая заказ “с еще большим запасом” у своего поставщика компонентов.
Более детальный анализ “эффекта бычьего кнута” выделяет несколько причин:
- нарастающие ошибки в прогнозировании спроса в звеньях цепи поставок;
- создание предприятиями дополнительных страховых запасов;
- увеличение размеров партий поставок;
- колебания цен;
- запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;
- отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.
Ошибки прогнозирования
Компания формирует план своих заказов на основании прогнозирования спроса своих клиентов. Как правило, прогноз строится на данных прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют данные восходящих и нисходящих трендов несколько дальше, за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, компания формирует свои заказы поставщику. При этом она исходит еще и из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно поставщик, анализируя временной ряд заказов компании, прогнозирует свои потребности с еще большим разбросом:
Увеличение размеров минимальных партий поставок
Как правило, заказы клиентов консолидируются в минимальные партии, чаще всего по норме загрузки транспортного средства (грузовика, вагона, контейнера). Таким образом, степень отклонения Чем больше размер такого заказа и соответственно чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.
Снижение цен и промо-акции
В периоды снижения цен или проведения промо-акций клиенты могут формировать значительные запасы, поэтому естественно, что после окончания промо-акции наступает спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, сделанные в период снижения цен. Такая политика искусственно “раскачивает качели” спроса и увеличивает расхождения с фактической потребностью.
Квотирование объёмов исполнения заказов
Дистрибьюторы в условиях дефицита предложения часто намеренно завышают обьем заказа в ответ на политику квотирования. Часто такая политика вызвана “благими намерениями” производителей, консолидирующих свою логистику и желающих достичь сокращения дистрибуционных затрат за счет назначения “обязательных квот”, которые должны быть “выбраны” дистрибьютором. Негативной стороной такого подхода также является значительное искажение реальной картины спроса.
Период доставки заказа
Чем больше период доставки товара, тем выше неопределенность с выполнением заказа и величина страхового запаса, генерируемого потребителем. В результате, при расчете точки перезаказа и уровня страхового запаса (в днях продаж) мы фактически умножаем значения среднего дневного спроса и соответственного квадратичного отклонения на число дней доставки, что естественно, пропорционально увеличивает отклонения реальной картины спроса в каждом звене цепочки поставок. При этом, чем больше звеньев в логистической цепи, тем более выраженным будет Bullwhip эффект.
Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля
Мне нравится
1Определение
Тенденция, заключающаяся в значительном повышении вариации процесса выше по потоку при незначительном колебании вариации в процессе ниже по потоку, присущая многостадийным процессам в логистике, производстве или продажах.
Суть эффекта
Выделяют две основные причины усиления вариации:
а) количество этапов принятия решений, на которых могут вноситься различные изменения в заказы;
б) любые задержки при обработке и передаче заказов. При этом, чем больше задержки ниже по потоку, тем сильнее влияние усиления спроса, так как объем производства в большей степени зависит от прогнозов (чем больше горизонт планирования и время закрытого периода, в течение которого возможна корректировка прогнозов, тем меньше вероятность изготовления произведенной продукции в соответствии с реальным спросом на нее). Для закрытия возможных потребностей Клиента, в заказы приходится вносить больше уточнений, которые заставляют производить продукцию на склад в надежде ее реализации. Это в свою очередь влияет на замораживание оборотных средств, увеличение балласта и необходимости в дополнительных площадях для размещения товара.
На графике усиления спроса показана типичная ситуация, при которой вариация спроса в «низовьях» потока создания ценности со стороны клиента (α) незначительна и составляет приблизительно размах +/-3 процента за месяц. Однако по мере продвижения вверх по потоку создания ценности, через стадии β и ϒ, вариабельность растет. На стадии ϒ вариация заказов, направляемых поставщику сырья и материалов, достигает уже +/-35 процентов за месяц.
Данный эффект усиления спроса (эффект кнута) наглядно демонстрируется на примере симулятора «пивная игра», позволяющая участникам увидеть последствия в усилении вариации в цепи поставок при удалении от реального источника спроса при прогнозируемой системе поставок товара.
Демонстрация эффекта усиления спроса
Данный эффект усиления спроса (эффект кнута) наглядно демонстрируется на примере симулятора «пивная игра» , позволяющая участникам увидеть последствия в усилении вариации в цепи поставок при удалении от реального источника спроса при прогнозируемой системе поставок товара.
Решения для минимизации эффекта усиления спроса
В системе бережливого производства, для минимизации усиления спроса, необходимо стремиться к выравниванию в процессах и использования принципа вытягивания по всему потоку создания ценности. Предпочтение также отдается к стремлению организации потока единичных изделий с максимально быстрым и частым перемещением на следующие стадии процесса. Это может быть реализовано через организацию поставок по системе , основанных на пополнении товаром исходя из реального потребления.
Используемый материал
1. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005.-123с.
ISBN (англ.)0-9667843-6-7, ISBN (рус.)5-9614-0189-8
Игра так и называется «Beer Game» (звучит как Бир Гейм ), что в переводе на русский язык значит “Пивная Игра”. Основная цель и задача этой игры показать, как и по какой причине формируется Bullwhip Effect (Эффект Хлыста) в Цепях Поставок.
Эффект Хлыста – ситуация, когда, непредвиденное изменение спроса в одном из Звеньев Цепи Поставок приводит к избытку/дефициту товара у Поставщика, его Суб.Поставщиков и т.д., что ведет к срыву поставок, неудовлетворению спроса и, как следствие, к ухудшению финансового состояния и потере прибыли. Почему назвали Эффект Хлыста, можно увидеть .
В BEER GAME приводится следующая Supply Chain:
Магазин – Дистрибьютор – Региональный Представитель – Завод Производитель
Применимо к Вашей отрасли это могут быть более или менее сложные Цепи Поставок
Участники делятся на 4 команды, задача каждой состоит в том, чтобы при Максимальном удовлетворении Спроса потребителя выдержать Минимальный уровень запасов. При этом, основное правило игры – ЗВЕНЬЯ МЕЖДУ СОБОЙ НЕ ОБЩАЮТСЯ.
Исходя из опыта работы, стоит отметить, что даже в условиях стабильности, небольшие изменения в Спросе Конечного Потребителя, который, например, покупает товар в Магазине, может привести к тому, что налаженная система поставок даст сбой. И это обязательно произойдет в том случае, если работа Звеньев Цепи Поставок недостаточно скоординирована и не происходит обмена информацией и коммуникации.
Если помните, ранее мы писали о необходимости внутренней коммуникации между всеми службами предприятия. Здесь речь идет о необходимости выстраивания эффективной внешней системы коммуникации на протяжении всей Цепи Поставок. В этом случае Вы сможете максимально обезопасить себя от таких проблем как:
— Затоваривание
— Увеличение оборотного капитала
— Низкий уровень удовлетворения спроса
— Низкий уровень загрузки производственных мощностей
И других, несущих в себе угрозу для эффективного функционирования бизнеса проблем.
Самое интересное, что у этой игры нет ни победителей ни проигравших, выигрывают все участники, так как после, примерно часовой игры, происходит обсуждение и подведение итогов, что занимает столько же, если не больше времени. Выводы, которые делают участники позволяют им по-новому смотреть на привычную ситуацию повышенных и минимальных заказов, политику нормативных и страховых запасов, по другому оценивать эффект от кампаний по снижению цен на определенный товар в определенный период времени и другие вопросы, с которыми ежедневно сталкиваются работники Supply Chain Management.
А самое главное, чему учит игра – необходимости выстраивания эффективной коммуникации и координации со всеми участниками своей Цепи Поставок, чтобы избежать срывов, проблем с планированием и потери прибыли.
